权责一致，政治权力行使只遵循权责一致原则

1，政治权力行使只遵循权责一致原则

政治权力行使除遵守权责一致原则外，遵守对人民负责原则，用权还受监督，违法要追究。

政治权力行使只遵循权责一致原则

2，权责统一的介绍

权责统一，实际上是赋予行政机关的义务和责任，行政机关必须采取积极的措施和行动依法履行其职责，擅自放弃、不履行其法定职责或违法、不当行使其职权，要承担相应的法律责任。

权责统一，就是指法律赋予行政机关的职权，实际上是赋予行政机关的义务和责任，行政机关必须采取积极的措施和行动依法履行其职责，擅自放弃、不履行其法定职责或违法、不当行使其职权，要承担相应的法律责任。在现代法制社会，行政机关的权力与职责、权力与责任是紧紧相连的。行政机关的行政权力就是行政职责，既不能擅自放弃，也不能任意转让。同时，行政机关行使权力，实施行政管理，必须对自己行为负责，不允许行政机关只行使权力而不承担责任。无责任即无授权，权力与责任必须一致。

权责统一的介绍

3，名词解释责任原理

所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。权责对等原则的内涵应包括如下几方面： 1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。所谓”对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。 2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。 3．正确地选人、用人。上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作。人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力。 4．严格监督，检查。上级对管理者运用权力和履行职责的憎况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实憎况。管理者读职，上级应当承担两方面的责任：一是选入用人不当；二是监督检查不力。引咎辞职制度值得在中国推行。监督、检查应该主要由授权者旅行。

责任限制是集装箱运输中发生货损货差，承运人应承担的最高赔偿额。拼箱货的责任限制与传统运输相同。整箱货的赔偿按照目前国际上的一些判例：如果提单上没有列明箱内所装货物的件数，每箱作为一个理赔计算单位；如提单上列明箱内载货件数的，仍按件数计算；如果货物的损坏和灭失，不属海运，而是在内陆运输中发生的，则按陆上运输最高赔偿额办理；如集装箱是由托运人所有或提供时，遇有灭失或损坏，其责任确属承运人应承担者，亦应视作一个理赔计算单位。

名词解释责任原理

4，什么是权责一致性原则

配比原则配比原则，又称收入与费用相配比原则，是指支出（费用）与取得的收入应当相互配比，以求得合理的损益（结余）。配比原则包括三个方面的内容：一是收入必须与取得时付出的成本、费用相配比，这样才能确定取得的某类收入是否可抵偿其耗费；二是某一部门的收入必须与该部门的成本、费用相配比，它可以衡量和考核某一部门的业绩；三是某个会计期间的收入必须与该期间的耗费相配比，即本会计期间内的总收入应与总的成本、费用相配比，从而确定出本期的净收益。根据收入与成本、支出（费用）之间的关系，配比的方式有直接配比、间接配比和期间配比三种。凡是与各项收入有直接联系的费用、支出，如材料费、人工费，都可以作为直接配比的项目直接处理；对与收入没有直接联系的间接费用，则按一定的标准分摊，确定为某类收入的费用；而对会计期间发生的管理费用，则应采用期间配比的方式，作为期间费用直接列入当期的支出。会计的配比原则与权责发生制的应用是相互联系的，即会计基础采用权责发生制的单位，支出与相关的收入应当相互配比。在配比原则下，将会发生待摊费用和预提费用等核算内容。 10.历史成本原则历史成本原则，又称按实际成本计价原则、原始成本原则，是指各项财产物资应当按照取得或购建时的实际价值核算，除国家另有规定者外，一律不得自行调整其账面价值。原始成本，又称取得成本，具有客观性，是交易过程形成的成本，没有随意性。原始成本资料容易采集；原始成本反映财产物资取得时的价值，既有案可查，前后又具有可比性，同时又能反映物价波动情况。 11.重要性原则重要性原则，又称充分性原则，是指会计报告应当全面反映财务收支情况及其结果，对于重要的经济业务，应当单独反映，力求精确，并予重点说明。

权利和责任对等，有多少权利就要负多大责任，要承担多少责任就有多大权利

5，做好企业的安全管理工作必须遵循那些原则

1、安全第一原则，追求经济效益最大化是企业的本质，由于安全生产关系到企业的生存兴亡，同时也应当坚持安全第一的原则。但是这一点往往最容易流于形式主义。《中华人民共和国安全生产法》第5条规定：生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工作全面负责。要克服这一点，就要推行首长负责制，实行谁主管谁负责。 2、预防为主原则，要变被动为主动，变亡羊补牢变的事后处理型为超前预防型，要利用科学的分析方法进行事故预测与安全评估，提前做好各项计划与准备工作，实行“全员教育、全线预防、全面管理”，充分保障各方面得到有效地防护，做到万无一失。3、以人为本原则，有人管人，有人被管，安全管理应以人为中心，坚持人本原理。安全管理者要面对自己以及他人的人性，要有血有泪，有光有热，以设身处地的方式，呈现对员工的关怀和对企业的负责；要以高度的热情和饱满的精神投入到自己的工作中去，把安全管理工作看成一项光荣的工作，工作的目的和任务是保护企业财产和员工的生命安全。 4、权责一致原则权责一致原则权责一致原则权责一致原则有权有责是指安全管理者的责任与权力要相当，为了完成工作必须赋予必要的权力，并规定承担相应的责任。5、严字当头原则安全管理的一个基本特征是，明确地规定人们必须怎么做，不能做怎么做。因此安全管理的决窍就在于严，并且是严字当头。不仅要有严格的安全管理制度，还要严格地执行这些管理制度，做到有“法”可依，执“法”必严，违“法”必究，才能保证安全管理制度得到有效地执行与贯彻。 6、软硬兼施原则 “软”旨较为柔和的管理方法，如安全教育、安全宣传等、安全奖励等，“硬”指一些强制性的安全管理方法，如罚款、处分等。企业的安全管理要做到有软有硬，软硬兼备，要一手拿“葫萝卜”，一手拿“大棒”，听话的丢给“胡萝卜”，不听话的“打屁股”。 7、有奖有罚原则只奖不罚，不能使违规者和广大群众引以为戒，不能起到教育的目的；只罚不奖，势必出现安全管理者与职工对立的状态，对事故处罚越严重越会加剧对立情绪，严重影响安全管理者的威信。因此，应将奖励与惩罚结合起来，有奖有罚而且奖罚一定要合理，使职工感到无论是罚还是奖，都是为职工的安全健康着想，安全管理者是为员工服务的，这样有利于员工和安全管理者合作，共同搞好安全工作。8、三同时原则《中华人民共和国安全生产法》第24条规定：生产经营单位新建、改建、扩建工程项目的安全设施与主体工程要同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。要充分保证安全设施与主体工程系统配套，满足生产的需要。 9、五同时原则在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作，管生产必须同时管安全，坚持一手抓生产工作，一手抓安全工作，两手抓两手都要硬的方针，在确保安全的前提下，使企业的生产工作得到提高与发展。 10、四不放过原则对事故的处理坚持四不放过原则，即事故原因未查清不放过；事故责任未追究不放过；事故责任者和广大群众未受到教育不放过；未采取有效防范措施不放过。不仅要处理好事故的善后工作，还要很好地利用事故对群众进行教育，使群众得到教训，敲响安全的警钟，更要对照事故中所暴露出来的问题进行全面检查与整改，将隐患消灭在萌芽状态。

信息安全的主要三个原则最小化原则。分权制衡原则。安全隔离原则。

6，组织工作的原理

设计和建立合理的组织结构，根据组织由外部要素的变化适时地调整织结构，其目的都是为了更有效地实现组织目标，那么，怎样才能做好组工作，使通过组织工作所设计、建立并维持的组织结构及其表现形式更好促进组织目标的实现呢？长期以来，管理学家及管理工作者们进行过许多益的探索和研究，综合国内外经验，我们认为，进行有效的组织工作应遵以下基本原理。　　一、目标统一性。　　目标统一性原理可以表述为：组织结构的设计和组织形式的选择必须利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。　　例如，医院的目标是治病救人，为人民服务，那么它的组织机构及其形式：　　内、外、妇、儿科、门诊科室、药房、供应科、财务科等等，就是围绕实医院的目标而设置的。同样道理，每一机构又有自己的分目标来支持总目的实现，则这些分目标就又成为机构进一步细分的依据。为此，目标层层解，机构层层建立下去，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能成为保证组织标的实现奠定组织基础。　　这一原理还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。　　二、分工协调　　分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协调原理可这样来表述：组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任一职务的人的能力与动机，其组织结构和形式就越是有效。组织结构中的理层次的分工、部门的分工及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工调原理的具体体现。　　三、管理宽度　　管理宽度原理可以表述为：主管人员有效地监督、指挥其直接下属的数是有限的。管理宽度的限度取决于多方面的因素，例如工作类型，主管员以及下属的能力等等。因此，管理宽度是因组织、因人而异的。由于管宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重的组织问题，所以，每一个主管人员都应根据影响自身管理宽度的因素来重地确定自己的理想宽度。　　四、权责一致　　权责一致原理可表述为：职权和职责必须相等。在进行组织结构的设时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其责所必须的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。只有职责，没有职权、或限大小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等等。因此，在实际的组设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务。职责职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵从。　　五、统一指挥　　统一指挥原理可表述为：组织的各级机构以及个人必须服从一个上级命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行，根据这一原理，上级指从上到下逐级下达，不许发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导只向一个上级汇报并向他负责，这样，上下级之间就形成了一个“指挥链”。　　在这个指挥链上，上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。此，按照统一指挥原理去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到令畅通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多头领导”和“政出多门所造成的混乱就可避免。　　统一指挥的原理在实践中可能会出现一些麻烦，例如缺乏横向联系和要的灵活性等等。为弥补这一缺陷，在应用中往往还规定主管人员有必要临时处置、事后汇报之权，其依据的原则是我们在本书第二章中曾讲述过“法约尔桥”。这个原则规定，根据统一指挥的原理，上级可授权下级相进行直接的联系，但必须将行动结果报告各方的上级，这样才不致于削弱且还有助于统一指挥的实施。　　六、集权与分权相结合　　这条原理可以表述为：为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相合的领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，样才能够加强组织的灵活性和适应性。如果事无巨细，把所有的权力都集在最高管理层，不仅会使最高层主管淹没于繁琐的事务当中，顾此失彼，且还会助长官僚主义、命令主义和文牍主义作风，忽视了组织有关战略性方向性的大问题。因此，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的聪才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管负担，以集中精力抓大事。当然，在具体的组织中，究竟哪些权力应该集中哪些权力应该分散，这并没有统一的模式，往往是根据组织的具体性质结一定的管理经验来决定的。　　七、精干高效　　无论任何一种组织结构形式，都必须将精干高效原理放在重要地位。干高效原理可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，作效率才会提高；如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮干事，则势必导致费人力，滋长官僚主义、办事拖拉、效率低下。因此，一个组织是不是具精干高效的特点，这是衡量其组织结构是否合理的主要标准之一。　　八、稳定性与适应性相结合　　这一原理可表述为：组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的整。　　已如前述，任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“入”而转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结的大小调整和各部门职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带有害的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，不组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整变革，才会给组织重新带来效率和活力。　　九、均衡性　　这一原理可表述为：同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等等都会影响工作率和人员的积极性。

人尽其才物尽其用流程作业

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