管理培训生，什么是管理培训生

本文目录一览

1，什么是管理培训生
2，什么叫管理培训生
3，管理培训生是什么
4，什么是管理培训生
5，管理培训生是做什么的
6，管理培训生的工作步骤

1，什么是管理培训生

相当于储备管理人才，如肯德基的储备店长，当然主要还是做员工的活，只是作为重点培养对象。

什么是管理培训生

2，什么叫管理培训生

“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目,,,,,,人才储备计划属于人力资源管理

什么叫管理培训生

3，管理培训生是什么

顾名思义，就是招培训生，经过培训和考核，合格的就可以进入管理层。

高层管理培训优选湖南大学，其秉承“实事求是，经世致用”的办学宗旨，发挥雄厚的资源优势，针对本土企业高层管理人员开设了“湖南大学卓越总裁创新管理研修班”。联系电话：0731-8868-4634，地址：湖南大学北校区行政楼503.

管理培训生是什么

4，什么是管理培训生

管理培训生，一般来讲是指，大型的公司或者企业，为了给自己的管理层注入有保障的新鲜血液而进行的一个项目，一般要经历1年半到2年的轮岗，然后，看你适合干哪方面，之后就会从事哪方面的工作，管理培训生只有大型的企业或者公司才有的项目，而且，只有那些企业教出来的管理培训生才有含金量！从管理培训生出来，一般来说，能直接晋升到中层管理层，比一般的就业步骤要快，而且发展也较好，若是从管理培训生出来，比一般的人更容易拿到500强企业的offer，希望能帮到你。

说到管培生，在我们的印象中就是一个高能力、快升迁、闪着人民币的金光的职位。但它是否真的像传说中的那样呢？今天实习僧带你来具体了解一下。管理培训生，简称“管培生”，又叫“MT”，其概念来自外企“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。每一年校招，以管培生的身份进入公司的应届生，就会在公司接受各种培训，经过一段时间的轮岗，最后再经由部门和管培生自己双向选择，最后定下自己的工作岗位。相对于普通校招生, 管理培训生有不少特殊性：一、管培生最后的定岗普遍要比普通校招生的起点要高。举个例子，在公关公司中，管培生的定岗职位是高级客户执行，而普通校招生需要从客户助理做起二、由于起点高，管培生的薪资也相对普通校招生较高，或者有更多的涨薪机会，是个“钱”途无量的职位三、企业对管培生的综合素质要求较高，需要在大学期间有意识地培养各方面的软实力，如沟通能力、决策能力、合作能力等四、管培生的求职竞争异常激烈，而且还伴随着超高的淘汰率，定岗前还会有一部分人被淘汰掉五、定岗后，会有导师、培训和轮岗。管培期内会在各个部门中熟悉基层业务，也对公司各个方面有更清晰和整体的认识六、有更加广阔的发展前景。以培养公司未来领导者为目标的管培生，就算不能成为企业的高级管理人员，也会在中层或基层的岗位有个还不错的未来听起来虽然棒呆了，但不同行业不同公司对管培生也有很大差别，这里实习僧给大家一些浅薄的建议：一、目前很多国内公司也开设有管培生岗位，但良莠不齐，有部分公司缺少完善的培训体系。建议在投递简历前，做好公司调研；二、大公司倾向于海龟、研究生、985/211学生。如果是普通高校大学生，大学期间建议多参加社团、活动、比赛或实习，丰富好自己的经历，在以后的求职中才更具有竞争力；三、管培生对专业没有限制，但并不是所有人都适合做管培生。想想自己是否真的要做一名leader再做决定四、在完善的管培项目中，管培生也分销售类、市场类、财务类等，即使不分类别还是要有一定的侧重性。因此突出你的的技能，有的放矢地准备，也是非常重要和关键的职业的选择将会关系到你的发展和幸福度，提醒大家一定不要随波逐流。最后祝大家都能去自己理想的公司，找到自己心仪的工作~

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管理培训生(Management Trainee)是一个外来术语，是外企里面"以培养公司未来领导者"为主要目标的特殊项目。譬如，四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的:intern，staff和MT。管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。拓展资料：典型的管理培训生项目一般都会包括培训和实践两个部分;培训部分一般包括领导力培训，企业文化培训，业务培训等内容;而实践部分则会安排在公司的核心部门，以跨部门轮岗的形式，让培训生较为全面的接触公司运营的各个方面，所以在判断一个培训生项目是否适合自己时，一般可以考察以下因素：1.公司是否有完整的培训项目计划;2.在培训期过后是否有较合理的后续计划保障培训生的持续成长;3.是否有跨部门轮岗锻炼机会;4.公司在可预见的未来是否可能提供足够的高层管理职位;5.自己是否契合公司的文化，简而言之就是是否喜欢公司的氛围;6.工作的地点，强度等是否符合自己需要;7.对于薪酬福利等是否满意;

5，管理培训生是做什么的

一、管理培训生的概念 1、“管理培训生”来源 1)出现的源头 Management Trainee，中文翻译为管理培训生，这个概念最早出现在一些跨国公司里，在国际上已有百年历史，最早的GE（通用电气）的财务管理培训项目（Financial Management Program）其历史可以追朔到1919年。最初，国外一些比较注重实际操作的大公司每年会为在校生提供一系列时间不等的实习岗位，然后从中挑选表现优秀者毕业后作为正式员工进入公司工作。这些在公司实习和培训过的员工对工作充满了热情，能够很快适应公司的工作要求和公司文化，也能够对工作提出新的建议和想法，各项工作都能够非常有效地完成。公司管理层注意到了他们的优势，就更加重视了对实习生和培训生的招募。这是管理培训生最初的雏形。 2）发展形成过程随着企业的不断发展，人才需求的不断扩大，人才市场的竞争也逐渐激烈，企业也就更加注重实习生和培训生的招募，管理培训生项目逐渐得到众多大公司的认可和重视，并在发展中逐步形成特定的招募体系和培养体系。在这些企业中最杰出的代表就是GE，作为造就全球第一经理人的杰出的代表,GE仅2003 年至2005年两年时间内，就完成了超过15万人次培训课程。目前GE管理培训生制度已成为公司整个人才发展战略的重要组成部分!完备的培训生招募和培养体系为GE增添了新的血液! 极大地缓解了GE因业务高速扩展对管理人才的需求。（来源：张芳《近看管理培训生制度》） 3）管理培训生的出现对企业的影响管理培训生项目在发展形成制度化和体系化后，成为了跨国企业为了满足对高级管理人才的长期需要而实行的一种新型的人才培养制度。这种制度实质上是在企业传统的内部管理人才晋升渠道之外铺设了一条新的人才发展通道，有利于保持企业的创造力，增强企业的创新能力。 2、管理培训生（Management Trainee）概念 1）Management Trainee 在国外的解释管理培训生（Management Trainee）是大型跨国企业为了满足对高级管理人才的长期需要而实行的一种新型的人才培养制度。这些企业集中优势资源招聘具备高层领导者潜质的优秀应届毕业生或者毕业1-3年（具体企业招聘要求不一样）的优秀毕业生进行1—3年的系统的、全面的管理培训。内容包括提供各个部门间的轮岗机会,参与专案管理,接受资深经理量身定做的职业规划指导等，通过这些项目挖掘求职者的潜力，使这些初出茅庐的学生在短期内成为既具有实际的工作经验,又具有专业技能和系统管理技巧的管理人才。这些人才在通过所有的培训课程之后，自身潜力得到了激发，综合能力得到了提到，最终将成为公司的骨干力量，进入公司的管理层，甚至有望成为公司未来的接班人。 2）Management Trainee在中国的发展裂变管理培训生概念最早是被一些跨国公司带入中国的，在中国的一些500强企业跨国公司里最先出现，近几年在国内逐渐流行起来。目前国内在对Management Trainee进行中文翻译的时候会出现管理培训生，管理见习员，储备干部等多个翻译，所以很多人常常会将管理培训生和国内一些企业招聘的储备干部混淆，其实管理培训生和储备干部两个概念有着很大的差别。还有被称之为Graduate Scheme的项目，中文常被翻译为毕业生计划，和管理培训生也有着很大的差别。（来源：） 3、管理培训生（Management Trainee）与毕业生计划（Graduate Scheme）对比 1）Graduate Scheme中文翻译 Graduate Scheme，中文翻译为“毕业生计划”，也是大公司招聘人才的项目之一。和管理培训生相比，两者有很多相同的地方，也有很大的差异。 2）管理培训生（Management Trainee）与毕业生计划（Graduate Scheme）的相同点两者的相同点在于二者都是大公司针对优秀毕业生的人才招聘项目。招聘过程需要经过多个环节，从中选择优秀人才。 3）管理培训生（Management Trainee）与毕业生计划（Graduate Scheme）的差异两者的差异也非常明显。首先表现在两个项目的招聘目的不同，管理培训生主要是为了培养高级管理人才而做的项目，毕业生计划招聘的只是公司的普通员工，目的是培养公司各个部门需要的优秀人才。其次，两者接收的培训内容不同，管理培训生在通过层层考核后会被纳入公司专门制定的培训计划，内容包括提供各个部门间的轮岗机会,参与专案管理,接受资深经理量身定做的职业规划指导等，最终的目的是从中选择优秀人才进入公司的管理层，甚至成为公司未来的接班人。在毕业生计划中，求职者在通过面试后会得到在一个部门内实习和接受培训的机会，培训完成后会成为公司正式员工。特别优秀的可能会有机会晋升，进入管理部门。

6，管理培训生的工作步骤

第一步：了解领导人才成长的规律。要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导人才管理工作的基础。在管理培训生中，有关领导人才成长的规律一些要点如下(另有其它文章详细说明)：(1)成为企业领导一定要具备一些天生的素质(2)领导者需要系统的培养。(3)培养的核心。第二步：明确何种人才能在本企业取得成功要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：1.能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。2.个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。3.工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。4.组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识(如组织的功能、程序、系统和服务等)。第三步：建立开发体系管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。开发体系主要包括以下几个方面：1.在职训练根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。2.辅导与交流一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。a)直接上级：对实际工作提供指导。b)高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。c)职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。d)师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。e)同伴：交流学习经验。3.一些基本知识的培训可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。第四步：输入高潜能的人才根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。第五步：制定个性化的开发方案。根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。第六步：评估、跟踪其成长。对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。第七步：逐步完善整个过程。根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。

做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节。第一步：了解领导人才成长的规律。要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下(另有其它文章详细说明)：(1)成为企业领导一定要具备一些天生的素质俗话说：“三岁看到大,七岁看老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。(2)领导者需要系统的培养许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。(3)培养的核心获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。第二步：明确何种人才能在本企业取得成功要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：1.能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。2.个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。3.工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。4.组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识(如组织的功能、程序、系统和服务等)。第三步：建立开发体系。管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。开发体系主要包括以下几个方面：1.在职训练根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。2.辅导与交流一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。a) 直接上级：对实际工作提供指导。b)高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。c)职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。d) 师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。e) 同伴：交流学习经验。3.一些基本知识的培训可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。第四步：输入高潜能的人才根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。第五步：制定个性化的开发方案。根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。第六步：评估、跟踪其成长。对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。第七步：逐步完善整个过程。根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。

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