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1，弗兰西斯培根的父亲是谁

培根于1561年1月22日出生于伦敦一个官宦世家。父亲尼古拉．培根是伊丽莎白女王的掌玺大臣，曾在剑桥大学攻读法律，他思想倾向进步，信奉英国国敦，反对教皇干涉英国内部事物。

弗兰西斯培根的父亲是谁

2，科学管理之父管理理论之父组织理论之父分别是什么

科学管理之父：斯洛·泰勒；管理理论之父：切斯特·巴纳德；组织理论之父：马克斯·韦伯。法约尔是管理过程学派的奠基人；泰罗是科学管理学派的奠基人；韦伯是组织理论的奠基人。法约尔的一般管理理论是古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，法约尔的组织管理理论是从组织的高层管理角度研究管理,这是其管理理论的重要特点。法约尔提出的管理活动的五种要素是其最主要的贡献。这五种要素实际上就是管理的五种职能，并形成一个完整的管理过程。扩展资料：法约尔与泰勒一样同属于管理学派，泰勒的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题，而法约尔则侧重于高层管理理论，他们的理论互为补充。法约尔认为，企业经营的活动，适应于企业里所有的职能人员。而职能特点，包括技术、商业、财务、安全和会计，是相应的下属人员应具备的主要能力，而越到高层领导，管理能力所占比重越大。参考资料：百度百科-法约尔
科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰勒管理理论之父：切斯特·巴纳德组织理论之父：马克斯·韦伯望采纳，谢谢。
泰罗，法约尔，韦伯。

科学管理之父管理理论之父组织理论之父分别是什么

3，求助管理学原理作业3的答案

有效授权最基本的前提是管理者愿意给下属为完成任务所需要的自由选择权，使他们可以选择自己认可的方法或者方案，而不必完全按照上级的指示行事。 是() 否()学生答案:是 分数：3 得分：3.022. 按照人数的多寡来划分部门是最普遍的一种部门划分方法。 是() 否()学生答案:否 分数：3 得分：3.023. 管理层次是指一名主管人员可有效管理的直接下属的人数。 是() 否()学生答案:否 分数：3 得分：3.024. 决策是计划的核心。 是() 否()学生答案:是 分数：3 得分：3.025. 计划的经济性是指一项计划对目标的贡献程度，也就是将有形、无形的收益扣除成本消耗的所得。 是() 否()学生答案:否 分数：3 得分：3.026. 法律方法的特点是规范性、强制性、稳定性和具体性。 是() 否()学生答案:否 分数：3 得分：3.027. 管理弹性是指管理在主观环境下为达到管理目标的应变能力。 是() 否()学生答案:否 分数：3 得分：3.028. 管理原理是指在管理过程中，为提高管理功效和实现管理目标而采取的各种方式。 是() 否()学生答案:否 分数：3 得分：3.029. 赫茨伯格的“双因素理论”把企业中的有关因素分为两类，即满意因素（激励因素）和不满意因素（保健因素）。 是() 否()学生答案:否 分数：3 得分：.030. 韦伯在《社会和经济理论》一书中提出了理想行政组织理论，这一理论对后世产生了深远影响，他也被称为“组织理论之父”。 是() 否()学生答案:是 分数：3 得分：3.0
1-5bbaac6-10acdac11-15bddca一、简答题（每题2.5分，共2题）1、法约尔（h. fayol）提出的企业的6组基本活动：技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动。管理的5项职能:计划、组织、指挥、协调和控制。2、优点:①有利于鼓舞现有员工士气，提高工作热情，调动工作积极性；②使外部人才看到进入本组织有较多提升机会，利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④相互了解，有利于被聘者迅速展开工作。缺点:①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象发生；②容易引起同事之间矛盾。

求助管理学原理作业3的答案

4，菲茨杰拉德是谁

菲兹杰拉德，F．S．（1896～1940）美国小说家。1896年9月24日生于明尼苏达州圣保罗市。父亲是家具商。他年轻时试写过剧本。读完高中后考入普林斯顿大学。在校时曾自组剧团，并为校内文学刊物写稿。后因身体欠佳，中途辍学。1917年入伍，终日忙于军训，未曾出国打仗。退伍后坚持业余写作。1920年出版了长篇小说《人间天堂》，从此出了名，小说出版后他与吉姗尔达结婚。婚后携妻寄居巴黎，结识了安德逊、海明威等多位美国作家。1925年《了不起的盖茨比》问世，奠定了他在现代美国文学史上的地位，成了20年代“爵士时代”的发言人和“迷惘的一代”的代表作家之一。 菲兹杰拉德成名后继续勤奋笔耕，但婚后妻子讲究排场，后来又精神失常，挥霍无度，给他带来极大痛苦。他经济上入不敷出，一度去好莱坞写剧本挣钱维持生计。1936年不幸染上肺病，妻子又一病不起，使他几乎无法创作，精神濒于崩溃，终日酗酒。1940年12月21日迸发心脏病，死于洛杉矶，年仅44岁。 菲兹杰拉德不仅写长篇小说，矩篇小说也频有特色。除上述两部作品外，主要作品还有《夜色温柔》（1934）和《最后一个巨商》（1941）。他的小说生动地反映了20年代“美国梦”的破灭，展示了大萧条时朗美国上层社会“荒原时代”的精神面貌。 人们通常都会问小说作家这个问题：「你的角色拥有多少你的特质？」对作家史考特．费兹杰罗，也就是大亨小传 (The Great Gatsby) 的作者来说，答案是「很多」。费兹杰罗于1896年9月24日出生在明尼苏达州的圣保罗，他最为人所知的就是他对「爵士时代」 (Jazz Age，1920年代) 的描述，而那也是他所成长的年代。史考特的名字是以远房亲戚法兰西斯．史考特．凯伊 (Francis Scot Key) 的名字来命名的，法兰西斯也就是美国国歌「星条旗永不落」 (The Stat-Spangled Banner) 的作者。费兹杰罗在圣保罗从小就被以美国贵族的养成方式培养长大，但是他写作的主要动力却来自高度浪漫的想像。 费兹杰罗从学校毕业之后，他选择进入军队服务。当他驻扎在雪瑞登营 (Camp Sheridan) 的时候，他遇到了丽尔达．莎伊瑞 (Zelda Sayre) ，而且与她相恋。为了赢得丽尔达的芳心，费兹杰罗在1920年重写并出版了他的第一本小说「天堂的那一端」 (The Side of Paradise) 。这本小说反映了费兹杰罗在普林斯顿大学就读时的时光，内容在说明一个年轻人努力追求爱情与工作上的成就满足。在接下来的数十年里，虽然费兹杰罗必须面对自己的酒瘾毛病，以及丽尔达的健康问题，但是费兹杰罗夫妇还是沉浸在文学上的生活与名声。 　　西元1925年，费兹杰罗出版了「大亨小传」这本书，而世人也认为这是他最杰出的作品。虽然这本书一开始并不畅销，但是这本关于美国物质美梦的小说，却成为美国文学小说的代表作，受到大众的喜爱，广泛阅读及讨论。书中主角杰．盖兹比 (Jay Gatsby) 也成为人们拿来与费兹杰罗乡比较的人物。 　　虽然费兹杰罗夫妇后来搬到法国的里威耶拉 (Riviera) 度假胜地，但是丽尔达的病况却越来越严重。她有时候会突然想要练习芭蕾，就日夜都不休息的跳著。丽尔达第二次精神崩溃之后，费兹杰罗只好把她送到北卡罗莱纳州爱须为尔 (Asheville) 的医院里接受治疗。在他生命的最后数年，费兹杰罗搬到好莱坞，并且靠著编剧的工作维生。他在45岁的时候因为心脏病发而去世，留下他最后一本小说「最后的大亨」 (The Last Tycoon) ，这是一本有关好莱坞生活的小说，不过只写了一半。

5，稻田和夫是谁他的简历有吗谢谢

　　稻盛和夫在他长达42年的经营生涯中,一手创造了两家世界500强企业,却在退休时把个人股份全部捐献给了员工,自己皈依佛门,转而去追求至高财富.他认为,人生就是提升心智的过程. 　　有了这样的超脱和追求,使得他得以拥有了俯瞰人生的视野.他说:"成功和失败都是一种磨难.有人成功后,觉得自己了不得了,态度变得令人讨厌,表示其人格堕落了;有人成功了,领悟到只凭自己无法有此成就,因而更加努力,也就进一步提高了自己的人性.而真正的胜利者,无论是成功或者失败,都会利用机会,磨练出纯净美丽的心灵." 　　编辑词条 稻盛和夫 稻盛和夫（INAMORI KAZUO） 　　1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。 　　事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时更创设「京都赏」，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的「盛和塾」校长，培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。 　　主要著作有《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《追求成功的热情》、《敬爱天人》、《愣头青的自传》、《稻盛和夫的应用哲学》、《你的愿望一定能够实现》等。 　　语录：如果要寻求我成功的理由，也许就是这一点。亦即，也许我的才能不足，但是，我有一条单纯而坚强的追求人间正道的指针。 　　他撰写的《活法》一书，提出的人生方程式，给我们一个新的角度，诠释积极工作对人生成就的巨大推动作用。 　　稻盛和夫27岁创办京瓷公司，初始他确是经营的门外汉，缺乏经营的知识和经验，怎样做才能使公司经营顺利，他选择了坚持将正确的做人准则运用到公司经营中，并在公司从小做大的过程中，提炼出了自己人生方程式（人生/工作的结果=思维方式×热情×能力）。这个方程式关键在于乘法。他举例说，有的人头脑聪明可以得90分，但他炫耀自己的能力骄傲自满懈怠努力，只发挥了30分的热情，那么乘积只有2700分。另一方面，中等智力水平的人只有60分能力，而通过努力来弥补，以超过90分的热情投入工作，结果乘积是5400分。 　　思维方式，稻盛和夫的释义是涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流，忽略了道德规范和伦理标准，导致近年来政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。 　　他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。 　　《活法》书评 　　从“商道”到“人道”再到“佛道”，一手缔造两家全球500强企业，日本[经营之圣]稻盛和夫与您畅谈哲学人生 打造充实人生 收获成功果实之不可动摇的指针 　　为什么如此闭塞的状况充斥着整个社会呢？那难道不是因为很多人找不到活着的意义和价值，迷失了人生的方向吗？我想对这个时代来说，最必要的就是从根本上质问人为什么活着。 　　本书将让你明白： 　　重新审视“活法” 　　人生的意义在于修炼灵魂 　　质朴的原理原则是不可动摇的指针 　　从努力工作中体味人生真谛 　　改变“思维方式”，人生就会实现180度大转变 　　实现胸中大志的“宇宙法则” 　　“智慧宝库”释放无限睿智 　　自律的“王道”人生观 　　实现追求的人生法则 　　思考至关重要 　　你具有超越现实的想象力和创造力吗？ 　　考虑周全的话，就一定能实现 　　成功的两大因素：缜密计划和前期准备 　　大病初愈后体悟到的人生真谛 　　心态决定命运 　　锲而不舍必定成功 　　努力是从平凡升华为非凡的必要阶梯 　　每天的创意促成大飞跃 　　听到工作现场的“上帝之声”了吗？ 　　牢记“有意注意”的人生 　　激情和梦想，实现精彩人生 　　简单是做人和做事的最佳原则 　　处事哲学拨开人生迷雾 　　面对诱惑，不为所动，坚持自己的哲学 　　贯彻落实才有意义 　　思维决定人生的发展方向 　　如何导演人生这台戏 　　身体力行是最好的学习方法 　　努力过好今天 　　“热爱”是点燃“激情”的火把 　　超越自我，改变人生 　　将复杂问题简单化 　　国际问题、国家间摩擦单纯化 　　与外国人接触，“合理性”比“常识性”更重要

6，德鲁克是啥

德鲁克原则 彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。 德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点： 一、管理者必须具有有效性。 德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的： (1) 管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。 (2) 管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。 (3) 管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。 (4) 管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)出现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。 二、管理者的有效性是可以学会的。 德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为领导人，也有的其貌不扬，丝毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。 三、管理者必须学会管理自己的时间。 德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径： 1、记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间； 2、 删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情； 3、学会授权，不要事必躬亲； 4、尽量少开会； 5、看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度； 6、在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素； 7、将零星时间集中成“整批时间”使用； 8、 每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。 四、管理者必须着眼于贡献。 德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通；必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。 五、管理者必须重视“长处”。 德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下；如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。” 同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以唯命是从的方式做到，而应该从以是为是、以非为非的态度着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。 六、管理者必须集中精力于少数主要的领域。 德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是专心；有效的管理者做事时必先其所当先(first things first)，而且专一不二(do onething at a time)。而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。 德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：这件事现在还有继续做的价值吗?如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。 德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于： 1、 重将来而不重过去； 2、 重机会而不重困难； 3、选择自己的方向而不跟随别人； 4、 取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。 七、管理者必须做有效的决策。 德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素： 1、确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”； 2、确定决策所需要的规范．即外界的各种条件； 3、在规范的基础上进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受； 4、决策时应考虑执行方案； 5、决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。 就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议： (1) 有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。” (2) 有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。 (3) 有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。 有效管理理论的优点 1、创新性 在德鲁克之前，有效性、效率便已经是管理学界的主要研究课题，但那些研究主要是集中于如何解决体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者(知识工作者)，因为一则那时的管理人员很少；二则社会大众总是想当然地认为管理者的工作总是有效的。只有德鲁克才第一次对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体现在他对“管理者”这一概念的创新。人们一般对管理者的界定总是从其是否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则认为：一切由于自身的职位和知识、对组织的发展负有贡献的责任、能实质地影响组织的经营和绩效的知识工作者、经理人员和专业人员均属管理者。也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。 2、适用性 人们一般认为，个人的成功、管理的效率往往是与个性特征紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因而，这就使得人们往往觉得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则认为有效性是可以习得的；是可以通过后天的培养而加以改进的。虽然并不是每个人都可以成为优秀的管理大师，但这并不妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时侯老师对自己所说的一段话：“你绝不可能像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。” 可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。 3、思辨性。 可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一位杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待问题，而不会盲目地下定论。 (3) 在谈到用人之所长时，德鲁克一方面主张管理者必须胸怀宽广，在用人之所长时必须容人之所短；另一方面，德鲁克又指出，如果一个人的缺点足以影响其优点的发挥时，则必须加以摒弃，尤其是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。 (2) 在谈到有效的工作次序时，德鲁克认为除了确定“何者优先”之外，还必须确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，问题的症结，乃在于优后。所谓优后，不是何者当先，而是何者当后。 (3) 在谈到有效决策时，德鲁克认为，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。例常决策应设定一定的程序加以规范，管理者的主要任务在于对“例外”的决策。他说：“一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”(4)在谈到电脑时，德鲁克提醒我们，一方面要看到电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一方面，必须谨防变成电脑的俘虏，因为电脑的广泛应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不到真实的信息和资料。 4、务实性 “务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题本身就是一个非常实际的问题。随着现代社会生活节奏的加快，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求(如以前对体力劳动者)，而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作态度，更看重实际的工作成果。 其次，对于如何达成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，尤其是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大量的实际案例来佐证其理论。 有效管理理论的不足 德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起人们尤其是高层管理人员的极大兴趣，这本身已经说明了其魅力与价值。有效管理理论在达成“有效性”上主要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督因素的重要，这似乎是一种不完美。 第一项技能：制定计划 1. 士气的来源是团结，最重要的来源是绩效。 2. 绩效（目标）的实现是激励士气的来源。 3. 如何设定目标是计划的第一步。 我们应该知道 （1） 部门的使命是什么？ （2） 谁是部门的顾客？ （3） 这些顾客需要什么？我们如何满足他们。 （4） 所作所为会影响那些人或部门？那些部门或人会影响我们？ （5） 那些是我们的优势。 （6） 那些需要该改进。 （7） 我们需要变成什么样。 4. 制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。 5. 制定计划的7个因素：目的、实间、地点、人选、程序、评估和传达。 第二项技能：行动与检查 1. 让你的上司及时了解进展情况、把上司作为第一资源、发挥上司的长处、让上司顺着自己的思路来工作。 2. 周密的计划-有效的行动-严格执行定期检查-积极的评估处理 3. 计划需要有效的执行 4. 出色的计划者在执行计划前，一定要思考制定进度计划。 5. 计划的执行过程中，要通过健全各类反馈信息，严格检查计划。 6. 检查处理时，即使总结例外问题，尽量把它转化成例内管理。 7. 检查的技巧：检查根据与其目标制定的计划、根据预期结果进行比较和评估及进行调整。 第三项技能：授权 1. 你不可以事必躬亲，必须转变角色，把工作授权委派给他人。 2. 首先授权员工易于上手的和领导者熟悉的那部分工作或业务。 3. 充分授权并非不闻不问：授权不授则。 4. 信任是合理授权的前提，充分信任你的下属，才能得到好人才。 5. 领导寿命周期理论 6. 授权的好处：更有效的利用时间、帮助员工发展、提高团队效力、有助于员工掌握决策技能、发挥创造力，增强员工解决问题的能力和最佳利用人力资源。但在时间紧迫、没有合适的人选和付出过高代价时不宜授权。 7. 授权的流程：决定授权项目、选择合适人员、解释授权项目、被授权人列计划、讨论监控方法和关键点、授权监控。 8. 授权的原则：权责对等、完整授权、要有层次、给予适当协助、被授权者直接参与、避免逆授权、授权要有控制。 9. 如何有效授权：授予权力、根据预期结果进行授权、选择合适员工、有效沟通、提高透明度、跟进、认员工绩效。 第四项技能：指导 1. 指导者既要训练员工的技术和能力，也要调整员工的个人状态，在工作中指导下属的最大缺点是没有计划性。 2. 指导计划需要恰当好处的作出回应，合乎员工的需要才有价值。 3. 参与式管理、正面激励有助于营造良好的指导的外部环境。 4. 指导者不要成为部下的天花板。 5. “4个C”指导方法：clear（清楚） concise（明确） complete（完整） considerate（慎重考虑） 6. 给予指导的步骤：思考如何给予指导、进行指导、取得反馈、随时为员工提供帮助、跟进、认员工绩效。 第五项技能：拟定绩效期望 1. 领导力由法定权、强制权、奖惩权、专长权、威信等组成。 2. 绩效管理是一个连续过程，由员工和领导共同负责。拟定绩效期望时应首先听取员工自己确定的目标。 3. 领导者应及时排除与员工之间由于绩效期望不同而造成的矛盾。 4. 领导者只能被授予职务，而不能被授予威信。 5. 得到提升后，要避免“成功的员工，失败的主管”的陷阱。 6. 绩效目标的制定以职位为基础、坚持smart原则、是一种既可以使员工的工作能力得到提高又能够使工作圆满完成的工具、重在结果、而非过程。 第六项技能：传达绩效期望 1. 绩效期望不是书写或讲授，而是激励员工工作态度和积极性的有效手段。 2. 管理者的指责在于确保下属有办法完成任务。 3. 在工作进度检查中传达绩效期望。 4. 出现领导与激励的任务时，要通过有效的沟通，找到真正的原因。 第七项技能：有效沟通 1. 有效沟通的基本要素：双向/多向沟通、保证理解、彼此尊重、彼此信任。 2. 加强有效沟通的技巧：重复、阐明、反复询问、总结。 3. 沟通过程的目的在于创造一种共识。 4. 必须言行一致，创造相互信任的环境。 5. 信息沟通是倾听的艺术。 6. 反馈是沟通的一部分。其技巧为：集中注意力、加强反馈目的性和针对性、仔细倾听、细心询问、转述、达成共识。 第八项技能：培训员工 1. 领导者必须认识到其职责是：帮助人发展。 2. 通过培训建立一个高校的团队。 3. 领导者应当作一个教学型、创新型组织成员的榜样。 4. 在实际工作中一定要做到用人之长。

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