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1，请教一个问题啊这个题目怎么计算工人工资分配率计算看图

桌：分配率 2400/5250=45.71%, 分配工时 5000x45.71%=2286,分配工资3x2286=6858椅：分配率 2850/5250=54.29%分配工时 5000x54.29%=2714 ，分配工资3x2714=8142

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2，请教人力成本问题

人力资源成本,是指企业在生产运作过程中通过各种方式用于劳动者的全部费用,通常包括职工工资、劳动保护费、职工福利费、教育经费、劳动保险费、工会经费、住房费用等内容。人力资源成本管理就是协调企业人力资源成本与利润最大化的矛盾。企业的经营目标是尽量降低人力资源成本,使利润最大化;但企业的利润最大化必须建立在一群好素质的员工的基础上,而高素质的员工意味着高的企业人力资源成本

请教人力成本问题

3，分配率劳动者的工资总额占GDP的比例是衡量国民收入初次分配公

D 试题分析：由题中“市场经济成熟国家的分配率一般在54%～65%之间，而我国则在15%～21%之间。”说明我国初次分配中劳动报酬偏低。并没有看出我国的收入分配严重不公，我国市场经济发展不完善。按生产要素分配得到充分体现。故本题选D项。ABC项不符合题意应排除。点评：本题是设问中带“这”的选择题。这种题型在高考中经常考查，故需重视。解题的关键在于一定要搞清设问中的“这”在材料中的“指代性”，否则极有可能误选。本题难度适中。
d “分配率”指劳动者工资总额占gdp的比例，劳动者工资总额（劳动报酬）主要存在于初次分配中，故选d不选a，材料信息中没有体现“迫在眉睫”不选b,c离题太远且不如d明确。

分配率劳动者的工资总额占GDP的比例是衡量国民收入初次分配公

4，分配率劳动者的工资总额占GDP的比例是衡量国民收入初次分

D 试题分析：③④选项观点正确且符合题意，提高最低工资标准，实现劳动报酬增长，能够提高分配率，故入选。①选项观点与题意不符，健全以税收、社会保障、转移支付为主要手段的调节机制涉及的再分配，而不是初次分配，不符合题中分配率，故排除。②选项观点与题意不符，健全生产要素按贡献分配的制度不能提高分配率，故排除。
d 试题分析：由题中“市场经济成熟国家的分配率一般在54%～65%之间，而我国则在15%～21%之间。”说明我国初次分配中劳动报酬偏低。并没有看出我国的收入分配严重不公，我国市场经济发展不完善。按生产要素分配得到充分体现。故本题选d项。abc项不符合题意应排除。点评：本题是设问中带“这”的选择题。这种题型在高考中经常考查，故需重视。解题的关键在于一定要搞清设问中的“这”在材料中的“指代性”，否则极有可能误选。本题难度适中。

5，会计如何计算分配率

分配率：5568/（12600+4800）＝0.32甲的运杂费=12600*0.32=4032乙的运杂费=4800*0.32=1536公式：分配率＝运杂费/各项材料的重量之和某项材料应该分摊的运杂费＝该材料的重量*分配率
材料共计12600+4800=17400千克发生运杂甲材料分配的运杂费费用=12600/17400x5568=4032元乙材料分配的运杂费费用=4800/17400x5568=1536元拓展资料：分配率是我们平时提到的比较多的词语，并且涉及到分配率的主要有劳动分配率和成本分配率这两类。费用分配率指企业在计算产品成本时分配制造费用所采用的比率。会计时期终了，企业要根据制造费用的实际发生额分配到产品成本上去，就要按照一定的分配标准来确定分配率。通常分配标准有生产工人工时、生产工人工资、机器工时、直接费用比例、主要原材料成本比例、产品标准产量比例等多种。企业一经选定采用哪一种标准分配制造费用，就不能随意变动。资料来源：百度百科：分配率
材料运杂费分配率：＝5568/（12600+4800）＝0.32元甲材料分配的运杂费=12600*0.32=4032元乙材料分配的运杂费=4800*0.32=1536元
题目要求按重量比例分配甲乙材料合计重12600+4800=17400（千克）甲材料重量占比例为12600/17400*100%=72.41%乙材料重量占比例为4800/17400*100%=27.59%甲材料分配运杂费为5568*72.41%=4031.79（元）乙材料分配运杂费为5568*27.59%=1536.21（元）
材料运杂费分配率：＝5568/（12600+4800）＝0.32元甲材料分配的运杂费=12600*0.32=4032元;乙材料分配的运杂费=4800*0.32=1536元

6，薪酬预算的预算确定

1、确定公司战略目标和经营计划首先，需要确定明年公司的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转换领域，这决定了公司整体对人力资源的需求，同时也会影响公司薪酬总额预算。其次，还要确定公司明年的经营目标，例如收入、利润、增加值、产值等指标，这是决定薪酬总额的基础。一般的，如果有可能，还应将目标分为基础目标、努力目标和最低目标，以分别计算对应的薪酬总额。最后，还应该确定明年的组织结构、岗位设置，因为一方面组织结构的变动会影响员工人数，另一方面组织结构的变动也会带来员工岗位工资部分的变动。2、分析企业支付能力衡量公司支付能力的指标有三种，即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率。（1）薪酬费用率薪酬费用率=薪酬总额/销售额由上式可以看出，如果公司的销售额较大，则薪酬总额也应当相对地增加，因为公司的支付能力比较强，同样，如果销售业绩不好，则应相应地减少薪酬总额。那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率，再根据这个比率和明年预期销售额，求出合理的薪酬总额。（2）劳动分配率劳动分配率=薪酬总额/附加价值其中：附加价值=销售额－从外部购入价值（物料+外包加工费用）根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率，公式如下：薪酬费用率=薪酬总额/销售额=(附加价值/销售额)×(薪酬总额/附加价值)=目标附加价值率×目标劳动分配率（3）薪酬利润率薪酬利润率=（利润总额/薪酬总额）×100%该指标表明，公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。在同行业中，薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低，公司薪酬提升的空间也越大。3、确定企业薪酬策略薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。4、诊断薪酬问题对薪酬的诊断可以从一些指标和数据入手，包括薪资均衡指标（Compa-ratio）、递进系数、重叠度、幅宽等。5、分析人员流动情况分析人员流动情况实际上是对人力资源需求和供给的预测，主要包括总人数的预测、有多少员工被提拔到上一层级、新增加多少员工、有多少员工离职等等。6、确定薪酬调整总额以及整体调整幅度确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、增加值还是销售收入来提取薪酬总额。其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。一般的，可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带来的不同，例如生产系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年度业绩发放年薪等。同时，应当预留出部分做为年底奖金和调节之用。7、将薪酬调整总额分配到员工将薪酬调整总额分配到员工需要事先确定规则，例如依据资历进行薪酬的调整，依据绩效进行薪酬的调整等等。为了激励员工努力工作，创造更好的业绩，一般应当考虑依据业绩调薪，即绩效调薪。绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行。绩效调薪的确定涉及两个因素：一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调；二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。8、根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平在经过6、7两个步骤计算后，我们需要从另外一个角度考虑，即根据市场薪酬水平和薪酬策略确定员工的薪酬水平。例如，外部市场薪酬调研显示，A岗位的薪酬水平在过去的一年中明显上涨了20%，因此原定的薪酬水平已经不能保证公司的薪酬对该岗位员工的吸引力，公司必须对应的做出薪酬调整。9、反复测算最终确定依据第8步骤的测算方法我们称为自下而上法，而依据6、7两个步骤测算的方法称为自上而下法。这两种方法得到的数值肯定存在一定的差距，我们就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致，做为最终的薪酬预算。（1）自上而下法先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再分配到每一个员工。主要优点：容易控制整体的薪酬成本；主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。（2）自下而上法先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。主要优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意；主要缺点：不容易控制薪酬成本。

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