长期薪酬，劳动法短期工与长期工工资待遇有区别吗

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1，劳动法短期工与长期工工资待遇有区别吗
2，长工资的标准是什么
3，长期薪酬定义
4，什么是薪酬
5，薪酬策略的类型
6，哪些属于是长期绩效薪酬

1，劳动法短期工与长期工工资待遇有区别吗

劳动法不分短期工和长期工，《劳动法》第四十六条规定“工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。” 不知道你说的短期工是什么意思，如果是不签合同、不投保险的话，恭喜你，你可以拿到经济补偿。不签合同，从第二个月起拿双倍工资；不投保险，每满一年可以得到一个月工资的经济补偿。

劳动法短期工与长期工工资待遇有区别吗

2，长工资的标准是什么

加减工资一般从下面三个角度去考虑： 1、你所在单位的经营效益不错，拿出一部分资金用来增添员工薪酬；或者是同行业的工资都有所增加，你也可根据同行业的薪酬标准来设立。 2、地方、国家政府控制的文件，你可以参考当地的最低生活标准制定薪资架构，设立固定的绩效工资即：浮动工资。 3、根据你订立的绩效考核方案，设定考核的周期、时间、根据考核标准予以加减工资。上述供你参考！

可以在绩效考核的运用方面去制定。当然这个工资体系必须是结构制工资，有等级，根据企业情况去定向上一等级增加的频率及多少

长工资的标准是什么

3，长期薪酬定义

长期激励薪酬又称长期激励计划，主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。　　长期激励薪酬对企业和员工来说，都具有十分重要的意义。长期激励薪酬把员工的收益与组织的长期绩效联系在一起，激励员工为组织长期绩效考虑，避免员工的短期行为。长期激励薪酬还能够培养一种所有者意识，有助于企业招募和保留高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。

薪酬：在企业中，薪酬是指员工因为被雇用而获得的各种形式的收入，包括基本工资、奖金、津贴、加班加点工资、各种福利项目、长期与短期激励等。

长期薪酬定义

4，什么是薪酬

　　薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。　　薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿　　薪酬的构成　　根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：　　一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；　　一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。　　1、基本薪酬（basic pay）　　基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。　　在西方国家，传统上来讲基本薪酬分为薪金（salary）和工资（wage）两种类型。薪金（也称薪水）是管理人员和专业人员（即白领职员）的劳动报酬。按照西方的法律，一般实行年薪制或月薪制，这些职员的薪金额并不直接取决于工作日内的工作时间的长短，加班没有加班工资。工资是体力劳动者（即蓝领员工）的劳动报酬，一般实行小时工资制、日工资制或月工资制。员工所得工资额直接取决于工作时间长短。法定工作时间以外的加班，必须付加班工资。但是现在随着蓝领与白领的工作界限的日益模糊，并且由于企业为了建立一整套的管理理念，培养雇员的团队精神，他们把基本工资都叫薪水，而不再把雇员分成薪水阶层和工资阶层。　　2、奖金　　奖金就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。它可以从两个角度去理解，即奖金被用于：　　对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励；　　对预定的绩效目标进行激励。　　简单地说，奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。　　1）绩效薪酬　　绩效薪酬，是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。　　2）激励薪酬　　相对于绩效薪酬，那部分用来对预定的绩效目标进行激励的奖金支付方案我们称为“激励薪酬”，其中包括对个人、团队和组织的激励计划。用于衡量业绩的标准有成本节约、产品数量、产品质量、税收、投资收益、利润增加等，不计其数。激励工资有短期，也有长期的。　　激励薪酬与绩效薪酬是不同的。激励薪酬是一种提前将收益分享方案明确告知员工的方法，它是以支付工资的方式影响雇员将来的行为；而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。激励工资制度在实际业绩达到之前已经确定，通常雇员对于超额完成财务目标后所能得到的红利非常清楚，而对绩效工资往往不会提前知道。另外，二者的最大区别在于：绩效工资通常会加到基本工资上去，是对基本工资永久的增加。而激励工资是一次性付出，对劳动成本不形成永久的影响。雇员业绩下降时，激励工资也会自动下降。　　3、福利（Welfare）　　这部分薪酬通常不与员工的劳动能力和提供的劳动量相关，而是一种源自员工组织成员身份的福利性报酬。福利因国家的不同而不同，像亚洲的韩国、日本、中国等国都会发放各种津贴和补贴作为福利。津贴是指工资无法全面、准确反映的由劳动条件、社会环境、社会评价、物价浮动等对员工造成伤害的可能性较大，在社会看来不够体面的工作等；而把与生活相联系的补偿称为补贴，如住房补贴等。这在欧美是较少的，他们的福利更多地表现为非货币形式，比如休假、服务（医疗咨询、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金）等。当前，福利和服务已日益成为薪酬的重要形式，它对于吸引、保有员工有着不可替代的作用。　　薪酬构成形式没有固定统一的模式和组合比例，不同国家、地区和企业应根据实际需要和可能的条件，制定自己的薪酬标准。　　薪酬设定的主要制约因素　　可以分为内外两种因素。　　（一）内部因素　　1．本单位的业务性质与内容。如果组织是传统型、劳动力密集型的，它的劳动力成本可能占总成本的比重很大；但若是高技术的资本密集型的组织，劳动力成本在总成本中的比重却不大。显然，这些组织的薪酬政策会有所不同。　　2．组织的经营状况与财政实力。一般来说，资本雄厚的大公司和赢利丰厚并且正处于发展上升的企业，对员工付酬也较慷慨；反之，规模较小或不景气的企业，则不得不量入为出。　　3．组织的管理哲学和企业文化。企业文化是组织分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了组织的薪酬体系、分配机制的不同，这些因素间接地影响着组织的薪酬水平。　　（二）外部因素　　1．劳动力市场的供需关系与竞争状况。劳动力价格（薪酬）受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：一般而言，供大于求时，劳动力价格会下降，供小于求时，劳动力价格会上升。　　2．地区及行业的特点与惯例。这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观，例如受传统的“平均”、“稳定”至上观点的影响，则拉开收入差距的措施便多半不易被接受。　　3．当地生活水平。这个因素从两层意义上影响组织的薪酬政策：一方面，生活水平高了，员工对个人生活期望也高了，无形中对组织造成一种偏高的薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保持员工生活水平不致恶化及购买力不致降低，组织也不得不定期向上适当调整薪酬水平。　　4．国家的有关法令和法规。薪酬管理与法律法规和政策有着密切联系，法律、法规和政策是薪酬管理的依据，对组织的薪酬管理行为起着标准和准绳的作用。如最低工资制度、个人所得税制度等　　http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%96%AA%E9%85%AC

5，薪酬策略的类型

国外学者根据薪酬策略与企业战略、企业业绩的关系，将薪酬策略分解为有助于研究的不同维度体系。比较典型的有以下两种：（1）五维度法：薪酬哲学；外部竞争力；激励基础薪酬的组合；个人薪酬升级；薪酬控制方式和标准（Ronald G. Ehrenberg和George T. Milkovich，2000；Edilberto F.Montemayor，1996）。（2）九维度法：风险分担；内部一致性；薪酬保密程度；薪酬与业绩的关系；决策的分权程度；等级性；薪酬参与度；岗位/技能工资；长期工资（David B. Balkin和Luis R. Gomez—Mejia，1990）。这些不同的维度主要是从学术研究的角度，为了分析不同企业的薪酬策略特征和进行相互比较而进行的划分，本质上属于一种分析框架。国内部分学者也认识到薪酬策略的重要意义，并从不同角度论述了薪酬策略包含的内容。其中，李新建认为，企业薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策，对外薪酬政策主要侧重薪酬水平及外部竞争力，对内薪酬政策主要侧重于薪酬的纵向等级结构及横向要素组合方式(2002)；刘昕将薪酬管理决策概括为六大类，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及薪酬管理政策三大支持性决策(2003)；文跃然则对国外常见的薪酬战略模式进行了总结(2004)。薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。（1）薪酬水平策略薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有：市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。滞后策略：也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。混合薪酬策略：顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。（2）薪酬激励策略薪酬激励策略需要回答两个问题：一、要重点激励的对象二、要重点激励的内容（3）薪酬结构策略薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。可以选择的策略有：高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。薪酬结构策略其次是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。一般层级差距较大的，重点激励高层人员；层级差距较小的，薪酬较为平均。（4）薪酬组合策略薪酬组合策略是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式，这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。组合类型策略，指企业在不同员工所采用的策略，包括简单型策略—对部分员工薪酬只采用单一的薪酬形式，而没有其他薪酬形式；符合型策略—员工采用多元的薪酬方式。组合比例策略，指企业在不同员工的薪酬形式上有哪些侧重，如销售人员实行以激励薪酬为主的策略，行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。企业根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。

转载以下资料供参考薪酬策略职位分析职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。薪资调查薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。薪资定位薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。结构设计薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。实施修正薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。薪酬设计的方法：首先，明确公司的总体薪酬策略；根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

6，哪些属于是长期绩效薪酬

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。　　绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。　　绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。　　在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。　　（一）建立绩效薪酬设计的基础　　在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬的关注对象，决定绩效薪酬的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。　　（二）设计业绩薪酬　　绩效薪酬设计包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等。　　1、绩效薪酬的支付形式　　表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。　　2、绩效薪酬关注的对象　　绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。　　绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。　　3、绩效薪酬配置比例　　即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。　　具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。　　这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。　　4、绩效等级　　绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。　　在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。　　5、绩效分布　　在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。　　6、绩效薪酬分配方式　　绩效薪酬分配方式是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。　　7、绩效薪酬增长　　员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高（工龄或任职资格等）调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励；在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。　　总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

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