柔性管理，柔性管理的概念涵盖了哪些方面

本文目录一览

1，柔性管理的概念涵盖了哪些方面
2，关于人力资源柔性管理
3，柔性管理的职能有哪些激励协调互补教育
4，班主任工作的管理模式分为刚性管理和柔性管理二者各包含了哪些内
5，名词解释柔性从至表库存管理
6，柔性管理与柔性流程管理的区别

1，柔性管理的概念涵盖了哪些方面

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的.“刚性管理”以“规章制度为中心”,用制度约束管理员工.而“柔性管理” 则“以人为中心”,对员工进行人格化管理.

柔性管理的概念涵盖了哪些方面

2，关于人力资源柔性管理

以人为本，不以公司的规章制度来管理人，其实中国的管理就不应该用框架式的，柔性管理也符合中国人的思维方式它的特征我认为应该是管事理人为导向，而不是管人不理事

关于人力资源柔性管理

3，柔性管理的职能有哪些激励协调互补教育

所谓柔性是指：规则不变，但可按最小伤害处罚，或给予最大激励。所谓的柔是发挥人性化管理的本质，体现预后效果的措施。管理是要注重管理后效果，而不是当时。

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柔性管理的职能有哪些激励协调互补教育

4，班主任工作的管理模式分为刚性管理和柔性管理二者各包含了哪些内

柔性管理是现代经济管理学范畴的一个概念,与刚性管理相对应。班级柔性管理是指班主任在学生心理和行为规律的基础上,采用非强制的方式,在学生的心目中产生一种潜在的说服力,利用班主任自身固有的积极的因素来感化和引导学生。在进行的班级管理过程中，我认为柔性管理不失为班级管理的有效手段之一，与刚性管理相比更具人文性。　　柔性管理的基本内涵是指“在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们的自觉行动的一种管理形式。”

5，名词解释柔性从至表库存管理

柔性：商业名词，意思是“以人为中心”的人性化管理方式。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。从至表是指从一个工作地到另一个工作地搬运次数的汇总表。表的列为起始工序，行为终止工序，对角线右上方数字表示按箭头前进的搬运次数之和，对角线左下方数字表示按箭头后腿的搬运次数之和。从至表是一种矩阵式图表，因其表达清晰且阅读方便，因而得到了广泛的应用。从至表法是一种常用的车间设备布置方法。库存控制（inventory control）又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

6，柔性管理与柔性流程管理的区别

柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。柔性管理主要体现为管理决策柔性化和奖酬机制的柔性化。管理决策的柔性化首先表现在决策目标选择的柔性化上。传统决策理论认为：决策目标的选择应遵循最优化原则，而事实上由于决策前提的不确定性，难以按最优准则进行决策。而如果以满意准则代替最优化准则，决策者根据已掌握的信息作出满意的选择，因而具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。此外，管理决策的柔性化还体现在决策程序上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策。柔性管理的另一个重要体现就是奖酬机制的柔性化，除了物质上的奖励外，更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工进行激励。这已经在一些高技术公司中得到了体现。流程的柔性，主要体现在流程在应对业务变更和调整的便利性。流程说的单纯一点，是对企业的管理和运营业务的一种展现方式，用图形、文字和表单形象的将流程描述出来，用流程建模软件将企业整体业务结构化的展现，与组织和岗位职责进行有效的映射。在一定程度上可以根据流程管理者和执行者的需求，对流程内容的快速调整。另一方面，在流程优化之前通过对企业的业务分析，明确战略与业务的关系。在业务分析的基础上进行流程的设计。以此为基点就可以随机应对如人员的调整、部门的整合等管理方面的变化。? 这样的特性原本就是为了流程能够快速的响应变化，及时的做出调整。但是，如果企业没有设计合理的原则对流程的变更进行调整，流程变更过于随意，也会产生不良影响。企业的每一条流程，特别是关键业务流程，都是与企业总体目标的实现息息相关的，而且互相直接都有着紧密的联系。如何将流程节拍控制在合理的范围呢？我们可利用标准作业表来测算、确定工序间的在制品量，使操作人员不超前消化或多积留在制品，避免各工序产生不合理的等待时间。为确保整个作业流程的顺畅，我们可以从以下三方面提高流程的柔性。1.作业的标准化。如果员工按照作业指导书的要求操作，就可以强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果工序作业没有实现标准化，那么完成单件产品或单项工作的时间就无法得到控制，自然无法协调各个作业节拍。可以说，作业标准化是实现流程柔性管理的前提条件。2.缩短转换时间。管理者可以通过完备的作业准备和对附属设备的事前准备，或者规范、简化基本作业程序等方式，来缩短转换时间。一旦转换时间得到缩短，那么流程转换、控制的余地就更大，而各道工序的节拍设置才有机会逐渐趋于理想化。3.培养员工多技能。如果员工除掌握本岗位的操作外，还能掌握上下两岗位的操作，那么，作业人员便可以“哪里需要他，他就到哪里去”，而不是死守工作岗位。这种多技能员工的存在，使流程的柔性化程度更高，使各道工序的生产节拍更易于协调。

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