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1，如何建立虚拟公司详细步骤是哪些

需要有独立的网站 域名空间和程序准备可以提供的
现在有无地址注册公司服务了，例如深圳的网邦商务

如何建立虚拟公司详细步骤是哪些

2，养老保险个体户虚拟企业是什么意思

应该是自己缴纳，不是跟企业缴纳的，具体情况，你可以到当地社保局咨询，或拨打人力资源社会保障电话12333。
你好！咨询参保机构仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。

养老保险个体户虚拟企业是什么意思

3，虚拟企业的专长化特点有什么优势相对于传统实体企业

风险小！成本低
虚拟企业的本质 通过某专家组织的一次有关虚拟企业的调查，总结出了三个重要的观点。其一，虚拟企业本质上是一种电子在线组织。该观点的支持者以amazon．com和ebay．com作为论据，这些网站生存和发展的空间完全来自于互联网给它们提供的机会。所谓的虚拟企业或e化企业是相对于传统实体企业环境下的销售方式而言的。其二，虚拟企业是一种基于相互合作的实体基础之上的组织结构。在这里，企业间相互联合，共享专长、技术、知识以及其他资源，从而生产出独特的商品、服务或充分利用那些不寻常的机会。其三，虚拟企业既可以是一种电子在线组织，又可以是一种为了一个特殊目的暂时聚到一起的人力、构想、才能和资源网. 而虚拟企业相对于实体企业的最大区别在于运作方式上，因而决定了它们之间存在的不同，而优势在于虚拟企业是信息时代的产物，只有充分利用先进的信息技术与设施，虚拟企业才能对顾客需要做出及时的反应。信息时代是信息和知识在社会中扮演主要角色的时代，通常有五个主要因素： 虚拟企业 　　1．劳动力结构已出现根本性转变，从事信息工作的人员占在业人员总量的50%以上； 　　2．信息经济占国民经济总产值的50%以上； 　　3．已经建立起先进的信息网络系统； 　　4．知识已成为社会发展的巨大资源和主要推动力； 　　5．社会生活已经信息化。 　　虚拟企业是准市场企业，兼具中等程度的企业与市场特性，通过大量的双边规则与其他企业发展联系，企业活动在很大范围，甚至全球范围内开展，需要高效快速传递，否则分散化的工作关系无法有效协调。

虚拟企业的专长化特点有什么优势相对于传统实体企业

4，虚拟企业相对于实体企业的优势是什么虚拟企业为什么能够节约资源

虚拟企业的本质　　通过某专家组织的一次有关虚拟企业的调查，总结出了三个重要的观点。其一，虚拟企业本质上是一种电子在线组织。该观点的支持者以Amazon．com和eBay．com作为论据，这些网站生存和发展的空间完全来自于互联网给它们提供的机会。所谓的虚拟企业或e化企业是相对于传统实体企业环境下的销售方式而言的。其二，虚拟企业是一种基于相互合作的实体基础之上的组织结构。在这里，企业间相互联合，共享专长、技术、知识以及其他资源，从而生产出独特的商品、服务或充分利用那些不寻常的机会。其三，虚拟企业既可以是一种电子在线组织，又可以是一种为了一个特殊目的暂时聚到一起的人力、构想、才能和资源网.　　而虚拟企业相对于实体企业的最大区别在于运作方式上，因而决定了它们之间存在的不同，而优势在于虚拟企业是信息时代的产物，只有充分利用先进的信息技术与设施，虚拟企业才能对顾客需要做出及时的反应。信息时代是信息和知识在社会中扮演主要角色的时代，通常有五个主要因素：　　虚拟企业　　1．劳动力结构已出现根本性转变，从事信息工作的人员占在业人员总量的50%以上；　　2．信息经济占国民经济总产值的50%以上；　　3．已经建立起先进的信息网络系统；　　4．知识已成为社会发展的巨大资源和主要推动力；　　5．社会生活已经信息化。　　虚拟企业是准市场企业，兼具中等程度的企业与市场特性，通过大量的双边规则与其他企业发展联系，企业活动在很大范围，甚至全球范围内开展，需要高效快速传递，否则分散化的工作关系无法有效协调。
你说的虚拟企业指的是什么企业？举例，俺还没听过，孤陋寡闻了。

5，什么是集成管理虚拟企业和动态团队

2 所谓虚拟企业，是当市场现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。 虚拟企业具有以下特点： ①虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。 ②虚拟企业具有流动性。灵活性的特点。 ③虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作 ④虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。 ⑤虚拟企业一般在技术上占有优势。3 如今的动态团队 上面所提到的几点，也就是以“这种组织内的协同、紧密型组织和、固定流程”为标志的这样一种静态团队的管理模式，是传统的管理方法里面是最为强调的。而目前很多管理软件、信息化的系统也是基于这样一个静态团队的理念生成的。但是我们知道，在新经济时代里下，或者在企业实际运营的情况下中，静态团队并不适合我们所有的要求，或者说静态团队不可避免地会受到现代企业管理的冲击，产生冲突。 这个冲突表现在哪儿？只要分析一下企业的组织结构就会知道，CEO们一厢情愿地希望所有的合作、所有的业务、所有的协同工作都在一个组织内部，但是从现代企业的管理角度来看，在信息的概念延伸型企业、协同商务的概念等等所有这些新管理概念的背后，有一个非常重要的观念特点，即就是现代企业的管理随着社会分工的发展，一个业务流程往往是跨组织、跨地区的，或者说一个项目也可能会由各个不同的部门，甚至是多个企业来共同完成组成，甚至是由各个不同的企业来产生。 举例来说，我们一直希望中国会成为全球制造业的中心，而成为全球制造业中心，意味着很有可能出现这样的情况，我们的一个产品，的设计在欧洲、制造在中国，而市场也许在美国。在这样的一种情况下，一个流程的协同就不可能不是发生在一个组织内部了。甚至我们也可以看到一些更小的例子，比如说点击科技要搞一个发布会，这样的发布会不仅会涉及到公司的销售部门、市场部门、产品部门，也会涉及到我们外部的广告公司，或者是其他的相关的机构。在过去，这种跨组织的协同也可能产生，但当时最主要的一种解决的方法，就是：CEO 从各个部门里面抽调人手去组成一个跨组织的联合工作小组、联合项目组，甚至对组织结构进行重组。这种情况，在过去我们的团队里也曾经使用过，但是在现在的企业竞争情况环境下，一个人很可能会同时参与各个不同的项目，一个项目或流程也很可能会即时产生，随时变化，如果现代企业的CEO还按照这种抽调重组的方式来重新组织这个结构，试图让本来是非静态的团队变成静态的团队，，已经是走不通了。所以我说，将来的组织内协同会向着跨地区跨组织的协同发展。 同样，紧密型的组织在现代企业管理里面也难以100％地实现做成。 我们看到很多重要的管理概念，比如我们特别提到实时企业的概念，其实实时企业的概念就要求一家公司企业所有的部门、所有的人员互相之间都要建立紧密的信息联系。但是，这些人为了这个紧密的信息联系就必须在同一个办公室里吗？不是的，我们可以看到很多的企业。比如很多企业的销售部门人员可能大部分时间是不在办公室的，当然也无法面对面地交流。就算员工们都能做到面对面，公司的CEO们也可能经常在外参加各种各样的活动与会议会晤。所以我认为，紧密型组织必然会受到这种松散型、流动型组织和这种移动型办公的冲击。尤其是在最近几年，由于网络和通讯技术的发展，使得大家对在家办公、移动办公、远程办公有了更多的期待，也就使得传统的紧密型组织更快地向流动型、分散型、松散型组织发展。 至于固定流程的冲突，这也是我们企业里面经常遇到的概念问题。但是我们都听过一句话：唯一不变的是变化本身。这也意味着任何一个所谓的固定流程，往往只是暂时的，只能说在它还没有发生变化之前是不变的，然而变化是永远存在的。所以我们可以看到，像一些成长型的企业，业务调整发展，流程自然变化，而以及一些大型企业，他们内部的变革会越来越快，可能会经常进行结构的重组，可能会有合并收购，可能会有新产品的推出。所有的变化都证明了，企业的业务流程肯定是要变化的，而对于一个企业的管理来讲，最重要的一个管理技巧就是如何去管理这些可变的流程。 由“静”到“动”的挑战 由此看来，上文所提到的静态团队的管理模型，只能作为管理学上的一种理想模型来看。现代的企业管理理念已经不可避免地发生了变化。由过去的这种组织内的协同发展成跨组织跨地区的协同、由紧密型的组织发展成松散型流动型的组织、从固定的流程发展成随需而变化的流程，以这三大特点为标志的就是动态团队。不管一家企业是大是小，也不管一家企业所从事的行业是传统的还是现代的，也不管这家企业是在发达地区还是边远地区，也不管企业的CEO愿意不愿意，现在的新经济时代里，已经不会再给企业扣上“新经济”或“非新经济”的帽子了。目前所有在这个时代，在这个市场里运作的企业，都是新经济时代的企业，而所有这样的企业，都不可避免地要变成一个面对动态团队的管理。没有人真正喜欢动态与变化，但这是企业的CEO 们所不可避免的全新的课题。 动态团队对传统的管理方式的严重的挑战，主要表现在以下几个方面： 第一，工作流程的产生往往是迅速的，而且随时有可能发生变化。一个团队的成员有可能来自于不同的企业，从而往往分布在不同的地区，他们用到的网络的系统、应用环境有可能不一样，用到的操作系统、设备也有可能不一样，工作时间也可能不一样。所以这种跨地区、跨时间、跨网络、跨系统的流程不可能应用传统的管理方式。而同一个团队的成员，也可能没有一个固定的工作地点，可能会经常出差，但是他们相互之间又必须进行经常性密切的交流和协作。 同样相应地，动态团队向传统的信息化提出了重要的挑战。传统的信息化是以服务器为基础的，也就是说一个服务器提供了某一种企业的应用，所有参与的团队都是通过它的客户端，连接到这个服务器上面。这样的情况下，每一个服务器就是自然形成的信息孤岛，虽然我们可以用种种方法，在岛与岛之间建立一个桥梁或者是其他的工具渡轮，但是岛还是岛，这样的一种模式已经无法满足在这种动态环境下跨组织的交叉应用的要求。 第二，所谓的跨组织、跨地区、松散型、移动流动型的企业团队的特点，必然也就使得用户需要更加充分地去利用网络，而我们现在的网络是绝对多样化的，有企业的内部网（Intranet）、也有企业间的互联外联网（Extranet）、当然也有互联网（Internet）；另外，网络不仅有有线的网络，也有无线的网络，有宽带，也有窄带，有保持长期连接的，也有断断续续的。在这样的一个网络环境下，CEO如何能够做到安全、高效，这也是向现代系统提出的一个重要挑战。 第三，一个企业流程的管理，如果是经常发生变化的，尤其是当如今信息技术、网络技术充分普及的时候，管理者们自然希望事无大小，所有的工作和流程都能够让计算机、让电脑去完成，这个时候，可变流程的一种管理，也就成为了如今的信息化系统难以处理的一个问题。 此外，我们还注意到一点，过去的信息化系统很大程度是为你的秘书、为你的录入员、操作员设计的。而在如今网络充分普及的情况下，我们更希望电脑成为所有业务员和管理人员日常办公的有利工具。我们可以看到，过去的办公室软件，例如如果它完成的工作是排版字处理软件，它的目标就是把一个文档的版面很好的排版出来。但是这个版面和这篇文章在完成之前是如何被多次修改的，是如何在多人的讨论过程当中形成的，这不是办公室软件所要处理的，也不是办公室软件所能处理的。同样这个这篇文章形成之后，如何按照管理的目标被利用、再利用，也就是说信息从它的产生、演变、利用、再利用，一直到实现是一个完整的信息生命周期，对这整个信息生命周期的管理，在过去的信息化里是被忽略的。 也就是说，过去的信息化系统，只集中于信息生命周期中间的交易和行为，忽略了交易或行为前的协同过程，以及交易或协同后的知识管理的协同过程。 同样，企业内人员的管理也不可避免地要延伸到信息化管理或者企业管理的另外三个重要的因素：信息、流程和目标。因为人员的管理靠的是信息，信息的有序流动构成了流程，而流程互相的配合就完成了应用的目标。所以对一个不太动态团队的协同的管理，管理者们也需要从人的协同管理延伸到知识协同、运用协同和流程协同的各个不同的方面。 按照刚才分析的，我认为现在的企业，在互联网、网络和通讯技术高度普及的情况下，如何充分利用网络和通讯技术、充分发展和变革他们的企业管理软件，去面对动态团队的协同管理，去开发全新的应用软件平台，这是我们所有企业用户所面临的问题。如何去开发全新的应用软件平台，为动态团队的协同管理提供有效的工具，也是我们软件厂商的一种不可逃脱的责任。

6，关于实体企业与虚拟企业

**实体企业是与工业经济时代相对应的企业组织形式、虚拟企业是与知识经济时代相对应的企业组织形式，企业虚拟化经营则是企业从实体企业向虚拟企业转变过程中所采取的经营模式。 实体企业以组织完整，功能齐全，可以封闭式运行为特征，如：实体公司有自己的厂房制造车间。 虚拟企业以部分组织和功能虚置，通过与其它企业进行合作才能完成经营过程为特征。 我国目前的企业以实体企业为主，实体企业可以借鉴虚拟企业的经营思想，实施企业虚拟化经营，以增强其市场的应变能力，企业虚拟化经营是我国企业经营模式变革的主要模式。 **到目前为止，对虚拟企业还没有形成一个完全统一的定义。无论是理论界还是实务界都基于不同的环境，或者是从不同的角度、侧重点、适用范围对虚拟企业做出了千差万别的认识与界定。相对于传统的企业实体经营而言，虚拟企业的经营方式为“虚拟经营”。 一、广义上的虚拟企业的运营特征： 1、业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。如 Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。 2、企业共生。企业共生又称为“共同作业”，即几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成本考虑，对不愿意外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。如某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他金融机构共同出资成立专门的部门处理资讯管理业务，合并后资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规模效益。 3、战略联盟。战略联盟是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，为了彼此的利益以及共同开发市场的需要，组成战略联盟，交换彼此的资源，籍此创造新的竞争优势。如康柏电脑公司为迅速介入不熟悉的个人电脑市场，一开始便与数十家知名的软硬件公（如微软）建立战略联盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生产，自身仅掌握快速研发能力及行销网络，获得了巨大的市场成功。战略联盟不仅可以获得规模经济，而且还可以抑制过度竞争，通过强强联合共同维护竞争秩序。 4、虚拟销售。所谓“虚拟销售”，即指企业或公司总部与所属销售网络间的“ 产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，而且可以充分利用独立销售公司的分销渠道广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批的优秀营销人员，不断扩展企业产品的营销网络。 结合上述特征，虚拟企业包含有三个方面的内涵： 第一，企业组织形式的虚拟。信息技术的网络化使不同企业、机构及顾客之间在某种程度上看几乎没有边界。 第二，企业内部功能的虚拟。虚拟企业组织形式将企业内部功能外部化，直接面对外部市场，使传统企业的某些内部组织功能由外部企业或机构实现。 第三，企业管理方法和手段的虚拟。虚拟企业不能依靠企业高层管理者的权威、命令来实现和保持组织的结构完整和固定，而是通过彼此之间的信息交流和资源共享，依赖企业间的经济利益维持彼此间的秩序。 所以，本文认为的虚拟企业，指的是独立企业间的以市场机遇为基础的开放的组织结构，成员企业之间是一种相对稳定和动态调整相结合的关系，在发达的信息技术和网络经济的条件下，迅速集成各自专业领域里的独特优势，实现对外部资源的最优配置和整合利用，从而以极强的结构成本优势和机动灵活性完成单个企业难以承担的市场功能。故从价值分析的角度看，组成虚拟企业的各成员企业之间实质上是一种价值互补的关系。各成员企业之间都有精心规划的协调机制和功能齐全的信息网络，通过快捷运输系统，实现最佳配置。虚拟企业各成员企业之间在优势互补的基础上，事实上形成了一条跨企业、跨行业甚至跨地区的价值链。 二、虚拟企业的价值链分析 （一）、虚拟企业的内部价值链分析 虚拟企业内部的产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。虚拟企业内部的价值链既有各联盟成员企业之间的价值链，也有各成员企业(包括盟主企业)内部的价值链。 虚拟企业内部价值链分析的关键是找出虚拟企业整个价值链系统内部的哪些作业产生了虚拟企业的竞争优势，是价值链上的真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。虚拟企业实施内部价值链分析的意义就是优化整个企业联盟的核心业务流程，降低虚拟企业组织和经营成本，提升价值链的市场竞争力。它以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，最终目的是实现价值链整体利润的最大化。 （二）、虚拟企业的行业价值链分析 虚拟企业的行业价值链分析是为了实现某一个目标，从行业价值链上有条件地选取一些厂家，以最佳的动态组合方式临时组成一种比较紧密的供应、生产和销售的联系。由于虚拟企业是多职能动态组合的价值链，整个虚拟企业的基本组成部分包括企业的“上游”各方如供应商和“下游”各方如销售商和顾客以及合作企业等，这样可使企业的产品开发、生产、销售和管理等整体功能价值增大，从而实现资产的最优配置、产品价值和产品成本的最优组合。 为此需要从两个方面进行考虑： 一是确定行业价值链中与虚拟企业业务相关的独立环节； 二是评估虚拟企业各环节在行业价值链的地位及其相对强处。通过对行业价值链的构成独立环节的分析，我们可识别和分离出虚拟企业价值链中最主要和关键的节点；通过对关键节点的进一步分析，我们可对虚拟企业的价值创造活动进行深入了解，指导虚拟企业的对节点进行优化，从而获得的价值增值。 （三）、虚拟企业的竞争对手价值链分析 任何一个企业都不能超越其所在的行业价值链，行业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业与企业之间的竞争演变为企业价值链之间的竞争。虚拟企业中的盟主企业必须考虑现有和潜在竞争对手的价值活动，了解竞争对手价值链和调节价值作业的成本动因，才能使虚拟企业与其进行有效的竞争。一般来说，盟主企业在市场调查的基础上，采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，从而推断其价值链和产品成本，摸清其竞争优势和劣势，并与之比较，如果虚拟企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。 虚拟企业面临的竞争是价值链之间的竞争。客户关心的不再是单个成员企业所能提供的核心竞争能力，而是整条价值链的竞争力。因此，虚拟企业管理的范畴也必须从企业内部扩展到整个价值链之中。虚拟企业实施价值链分析的意义就是优化整个企业联盟的核心业务流程，降低虚拟企业组织和经营成本，提升价值链的市场竞争力。它以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，最终目的是实现价值链整体利润的最大化。 三、价值链研究的新发展 虚拟价值链从知识经济下价值链的新变化和虚拟企业的价值链分析内容可见，面对信息技术迅猛发展，互联网在企业生产经营活动的广泛的运用，全新的竞争环境下，传统的价值链理论对许多公司的理性行为无法做出合理解释，日益显现出无所作为。在此种情景下，基于当今历史条件和竞争环境的价值链研究理论的新产物——虚拟价值链的出现便是必然的了。 （一）虚拟价值链的提出虚拟价值链是哈佛商学院的教授Jeffrey F Rayport和John J Svikola于1995年在《开发虚拟价值链》一文中首次提出来的。他们把企业的竞争环境分为两个：一个是被称为市场场所（market place）的物质世界，一个是被称为市场空间（market space）的虚拟世界。物质世界由看得到、摸得着的资源组成，虚拟世界由信息组成，并可以进行电子商务和创造新的价值。他们同时指出，虚拟价值链就是通过对信息的收集、组织、选择、合成和分配而创造价值。从他们对虚拟价值链的描述中，不难得出，虚拟价值链与传统价值链是相互并行的两条价值链，前者存在于物质世界，后者存在于信息世界。那么在传统价值链中，企业对信息的收集、加工与利用所形成的信息流，是服务于实物产品的生产与流转，只作为辅助活动，其本身并不创造价值。而虚拟价值链由于其产品本身就是信息，故此时的信息收集、加工与处理是被当作企业的基本作业活动的，其过程本身就会产生价值增值。因此可以认为，如果把价值链定义为广义价值链，则它包括物质空间的物质价值链（即传统价值链）和市场空间的虚拟价值链。前者主要依靠实物产品实现价值增值，后者主要依靠信息产品实现价值增值，它们相互联系、相互并行。 （二）虚拟价值链的特点： 虚拟价值链具有以下特点： 1、非物质性。在虚拟价值链的各个环节上，价值活动的对象不再是物质资源而是信息。处于市场空间中的企业不再受土地、劳动、资本等传统生产要素的束缚，而只受信息加工能力的影响。物质资源是稀缺的，而信息资源则以爆炸般的速度递增。物质资源的利用需要大量的成本，并且随着稀缺性的提高，成本会以更快的速度上升。而信息资源的丰富性与易获得性大大降低了企业的成本，使企业能够以很低的成本甚至零成本对信息进行加工利用。 2、灵活性。虚拟价值链的灵活性主要表现在两个方面：一是企业可以对信息进行灵活、多层次和不同类型的加工来为顾客提供多样化服务，二是企业在虚拟价值链的每个环节上都可以向顾客提供有价值的信息，即有多个可以向顾客提供价值的增值点。 3、独特性。不同企业可以设计同样的产品线，生产式样和功能类似的产品进行竞争。然而在利用信息创造价值的领域，由于信息本身的丰富多样性和信息加工方式的不同，每个企业的虚拟价值链都是独一无二的，并且不可能为对手所模仿。 4、持久性。虚拟价值链不是技术的综合，而是企业经验与技能在信息利用方面的表现。企业发展历程的不同决定了企业经验与技能的难模仿性，这种难模仿性又使得虚拟价值链在保持企业竞争力方面具有持久性。虚拟价值链的一般模型如下图：网上供货管理虚拟生产网上库存管理网络营销信息技术平台力资本智第三方物流技术开发上网产生在线服务可见，虚拟价值链源于传统价值链，而又在理念上有所提高，是传统价值链在信息领域的新发展。从传统价值链到虚拟价值链，企业存在着一个对不同层次信息进行加工的过程，即传统价值链上每一价值活动的信息都可以通过收集、组织、挑选、合成和分配这五个步骤的加工过程来构成虚拟价值链上相应的信息增值活动。虚拟价值链是传统价值链在市场空间中信息增值过程的反映，因此，虚拟价值链上的每个环节都可以和传统价值链对应起来。 （三）虚拟价值链的构建与优化： 将虚拟价值链理论应用于企业中，能为企业注足活力，增强其竞争力，无疑是信息经济时代企业的一个发展方向。下面将浅析虚拟价值链构建与优化的主要对策： 1、倡导企业流程重组。企业流程重组 Business ProcessReengineering，即对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表现企业业绩的重大特征上获得显著的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。一个全方位的企业流程重组包括有观念的重组、组织结构的重组、生产流程的重组、经营模式的重组、资源以及文化的重组。在企业流程的实施过程中可以进行功能内的流程重组，即在职能部门内进行的重组；也可进行功能间的重组，即在不同职能部门之间进行的重组；还可进行组织间的流程重组，即在两个及以上的企业间进行的流程重组。 2、实施电子商务计划。1997 年 11 月在巴黎举行的世界电子商务会议上，国际商会对电子商务进行了概念上的阐述：电子商务是指对整个贸易活动实现电子化，即交易各方以电子方式而不是通过全面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业贸易。电子商务是企业在市场空间中活动的主要方式，也是虚拟价值链上各种价值活动的集中体现。它包括在市场空间中的信息交换、电子交易的达成和在市场场所各种产品或服务交易活动的实现。企业想要在竞争白热化的信息经济时代获得一席之地，就必须将传统的业务活动放到市场空间中进行，利用虚拟价值链重新审视各项传统活动，将其中的信息部分提取出来，以此构成企业的虚拟价值链，并用以指导企业在市场空间中的交易活动。而这一动作过程需要以电子商务作为支撑的，否则将会成为空中楼阁。3 、 建 立 客 户 关 系 管 理 体 系 。 客 户 关 系 管 理 （ Customer Relationship Management，CRM）是一种以客户为中心的管理理念。其核心思想是将企业的客户作为重要的企业资源，通过对客户系统化的研究，改进对客户的服务水平，以更好地满足客户的需求，同时为企业决策提供相关支持，最终目的是实现客户对企业的最大利润贡献以及企业给予客户的最优服务。企业在优化虚拟价值链的时候，必然要借以先进的网络通讯技术和数据库的强大功能，对顾客进行在线服务，及时对顾客的需求变化、流向及意见和建议进行分析，以更好地掌握顾客需求动态，服务顾客，以使得企业的价值链与顾客的价值链有效对接，最终使企业与顾客形成利益联盟体，从而促成一个双赢型价值链系统的出现。 （四）基于虚拟价值链分析的虚拟企业战略： 成本管理框架虚拟企业的组建与伙伴选择，对虚拟企业的成本管理具有重大的影响。在虚拟企业组建的过程中，应用虚拟价值链分析方法，优化虚拟企业，可以从根本上降低与控制虚拟企业的运作成本。 1、虚拟企业价值链分析在虚拟企业组建过程中，通过价值链分析，可以优选合作伙伴。虚拟企业的价值链分析涉及到三个关键的概念：价值链、核心能力和企业敏捷性。价值链是由相互依赖的、互相关联的活动所构成的一个体系，描述的是增加一个企业的产品或服务的价值的一系列活动。核心能力是企业抓住机遇并参与市场竞争所依赖的关键能力和资源。企业敏捷性是指企业能够快速地配置技术、设备、人才等资源，对顾客的需求做出快速的、有效的响应。在价值链分析过程中，分析、评估和比较各企业的核心能力和企业敏捷性，以确定虚拟企业整体核心竞争力是否符合其目标的需要，是否满足项目的要求。根据虚拟企业的战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，对不具备核心竞争力的企业应予以淘汰，直到寻找到理想的合作伙伴。可见，对虚拟企业进行价值链分析的目的在于：虚化弱势，强强联合，增强整体竞争优势。 2、虚拟企业的成本动因分析虚拟企业战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住虚拟企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本动因包括结构性成本动因与执行性成本动因，它们对虚拟企业扩张战略目标的选择具有不同的意义。结构性成本动因涉及企业规模、范围、技术、经验的合理选择，而并非愈多愈好。盲目扩大规模、范围、技术开发会对成本带来负面影响，于企业发展不利；放弃发展战略，固守原有规模、范围、技术和不利的地理位置，则必将处于竞争劣势，不利于企业的生存和发展。可见，从结构性成本动因看，归根到底是一个扩张战略目标的选择问题。执行性成本动因涉及参与、全面质量管理、能力利用、联系、厂内布局、产品外观的全面加强，而非“选择”的问题。可见，通过结构性成本动因分析有助于虚拟企业扩张战略目标的选择，而通过执行性成本动因分析，有助于全面加强管理，以确保虚拟企业扩张战略目标的实现。前者是优化基础资源的战略配置，后者是强化内部管理，完善战略保护体系。 3、虚拟企业的战略定位分析企业一般竞争战略强调的是企业从哪个方面获取竞争优势。根据波特的观点，企业可以通过三种基本的竞争战略来获取竞争优势，即成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。（1）成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，虚拟企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品或项目的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。（2）差异化战略。当虚拟企业能够为买方提供一些独特的产品时，虚拟企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异化战略要求虚拟企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品（项目），以显示经营差异。即使成本相对提高，也可以通过较高的价格得到丰厚的回报。（3）目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场的竞争优势。如果选择成本领先战略，在虚拟企业组建与伙伴选择的过程中，比较关心伙伴企业的生产经营成本；如果采用差异化战略，则更关心伙伴企业新产品的开发能力、新技术的应用能力，而对成本则较少关心。对于大型项目，特别是航空航天项目、核电项目，差异化战略比成本领先战略具有更重要的意义。因为对于这样一些项目，项目的质量、性能、安全性往往处于极其重要的位置，在项目招标时，项目业主往往不会选择低价格投标厂商。

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