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1，财务共享中心的主要作用有哪些呢高顿是中小型企业有必要建立财

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财务共享中心的主要作用有哪些呢高顿是中小型企业有必要建立财

2，财务共享中心的适用范围有哪些

1。财务.共享边界扩展对内：共享服务中心要和企业的各种系统，包括ERP系统、预算系统、资金系统、OA系统等进行集成；对外：共享服务中心可以和银行、商旅、管局，甚至是税务系统进行集成。2.终端应用多元化企业在建立财务共享中心的时候，必须尽可能考虑到企业内外部用户使用的便捷和不同的业务场景，使用户能够即时即地向财务共享中心提交请求。3.“步入云端”财务共享中心建立后，将产生海量的数据。海量数据的储存和分析，都需要借助于大数据技术。

财务共享中心的适用范围有哪些

3，财务结算中心与财务中心职能的区别

财务结算中心是企业集团母公司设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。 财务中心是对集团所有成员单位的财务和会计业务进行管理的母公司内部职能部门,是实现财务集约化管理的一种形式.是一种高度集权化的资金管理方式, 重要功能就是强化对成员单位采购\生产\仓储\销售\财务和人力资源管理等业务的财务控制,优化业务流程.它对企业财务基础条件要求较高,要求信息化管理手段的配合.

财务结算中心与财务中心职能的区别

4，公司的财务部是做什么的

当然是管钱的啦
就是资金核算
资金核算
资金核算与监督
负责公司日常资金的收支管理.公司的成本管理,成本核算,制订公司有关财务方面的规章制度,计划,报表.
　　1、负责组织制定并运行财务管理体系。 　　2、负责组织全面预算管理工作。 　　3、负责组织制定实施长短期融资方案。 　　4、负责组织资金调度工作。 　　5、负责资金的监管工作。 　　6、负责组织会计核算与监督工作。 　　7、负责组织年度决算工作和财务统计工作。 　　8、负责财务的考核评价工作。 　　9、负责集团税收筹划工作。 　　10、负责对应监事会财务检查工作。 　　11、负责集团财产保险工作。 　　12、负责组织编制、上报企业年度工作报告。 　　13、负责提供月度经营工作会议的财务资料。 　　14、负责财务人员队伍建设工作并提出财务派出人员的考核、交流、培训及任用建议。 　　15、参与经营干部的年度考核工作，负责提供年度财务指标完成情况。 　　16、负责向监察审计部提供债权信息，每月提供信息资料。 　　17、参与投资项目的经济效益评价，负责提出财务可行性方案。 　　18、参与政府科技资助项目的申报，负责向技术中心提供资金的使用管理情况资料。 　　19、参与营销合同评审工作，负责向营销中心提供合同的财务收益分析。 　　20、参与薪酬福利工作，负责薪酬福费用的审核。 　　21、参与网络信息建设，负责提供职责范围内的相应资料。 　　22、参与企业文化建设，负责提供职责范围内企业文化建设资料。 　　23、制定企业财务目标，负责围绕企业目标制定财务战略。 24、负责上级领导交办的其他事项。

5，如何向其他部门介绍财务部

财务部是数据处理中心,所有的数据最终都流向了财务部,财务部对流入的数据进行处理,核算,分析,总结,可以提供服务于其他部门的数据说明.　　1. 与业务部门的沟通　　业务部门与财务部门的沟通主要是业务接单,投产,出货.　　接单,业务部接到单子后,制作BOM报表,财务部根据订单的价格以及BOM报表预算毛利润.控制该批订单的成本在BOM之内,不能超成本的生产.投产以及安排生产要合理.能使车间的生产有序,不能出现混乱的局面.货物出货后将销货单复制一份给财务,并且业务要在销货单上签字.以便财务部作销售的处理.业务部与财务部都要对应收帐款进行详细的登帐和催收.每个月月底,业务部与财务部都要对应收帐款进行核对.以免由于单方面的记帐而出现的遗漏.　　2. 与采购部门的沟通　　采购材料的价格与品质是关系到一个公司生存发展,于是采购部门的能力非常的重要,财务部与采购部门的沟通主要是:采购价,采购入库,应付帐款的管理.　　采购部接到BOM报表后,首先制作采购预算单,预算采购的数量,单价,金额.以及最迟采购日期.并根据投产单适时的安排采购,第一.不能延误生产,出现停工待料的现象,第二,要了解仓库库存,不能盲目的采购,出现料件的积压,造成资金的压力.第三.要追求品质,以最低的价格采购到最优的品质,第四,具有最超的谈判能力,了解税法的相关知识,做到每票采购都有税票的跟进.并能与供应商达成月结,做长久的供应.　　财务部要监督采购的买价.每一票产品的买价不能超过原来的订价,价格如有变动,采购部门要制作采购单价确认表与供应商确认,并有财务签字监督,最后由副总审批.才能提升单价.做到每批料件的采购都有采购单的依据,采购不能随心所欲的提高采购价格.　　财务部要求采购部提供供应商的相关资料,包括供应商的名称,地址,法人代表,业务员,对帐员,电话.供应商如果辞退对帐员要立即书面通知财务部.如果没有书面通知财务的情况下,发生旧对帐员拿单据来公司结帐,公司只能按照公司的规定办事.不承担承任.　　预付帐款:公司一般不提倡预付帐款,但由于某些料件的急缺难免也会遇到预付帐款的情况.预付帐款的支付,料件的到库销帐.财务与采购都要跟踪到底.采购部填写采购申请单,并由仓库登记签定后来财务部请款,财务部付清款项后,仓库员收到货物后要立即通知采购和财务,销帐.完成一笔交易.以免出现重复付款的情况发生.　　采购部要了解应付帐款情况,制作应付帐款明细表,每月月底与财务部门核对帐目.
财务部岗位有:主管会计，成本会计，出纳，往来账会计，开票员等，具体根据公司规模设立。

6，如何建立财务共享服务中心

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢?作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。1. 制度统一对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。2. 流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模，分支机构众多;二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
一、财务共享服务--集团公司共享服务的核心财务共享中心与传统财务管理模式有何区别财务共享中心模式的发展二、财务共享中心的职能定位财务共享中心与公司战略衔接三、财务共享中心的整体规划财务共享中心规划的总体原则总部转型、财务部门转型及内部客户转型案例2：中国领先企业的财务共享中心模式拓展应用：练习1：根据案例企业讨论并建立适合的财务中心第2天 财务共享中心组建四、财务共享中心流程设计财务共享中心的运作模式与服务范围确认外部报账关系分析与报账审核流程设计核算的职能分配与流程设计资金收支模式与结算流程设计其他职能流程设计财务共享中心的制度体系建设与业务部门的服务水平协议财务共享中心的管理办法及内控细则财务共享中心绩效指标与评价关键点五、财务共享中心技术平台设计企移动电话：　　　联系传真：　　备　　注：确认报名　　我先咨询* 注：本次课程虽已过期，但您可以留下联系方式，近期巡回开课的时候我们会通知您！　　　或者您也可以到培训需求发布区，发布您的需求，在那里会有更多专家与您联系！

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