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1，竞争参与者与竞争对手是同一概念是正确吗

不是 竞争对手是和你形成正面的竞争的人或机构 一般有直接的利益竞争或冲突 而竞争参与者是参与到竞争事实中来 可以有明确的利益冲突 也可能没有
也许是的。

竞争参与者与竞争对手是同一概念是正确吗

2，根据企业之间的竞争关系可以将竞争者分为哪几类

根据企业之间的竞争关系，可以将竞争者分为三类。(1)普通竞争者：即能提供、满足同一需求的不同产品的竞争者，实际上是一种替代品之间的竞争。(2)愿望竞争者：指向同一购买者提供不同产品以满足不同需求的竞争者，愿望竞争者之间的竞争主要体现在促使消费者先购买自己企业生产的产品。(3)同行竞争者：指生产同类产品的企业竞争者。这类企业生产相同的产品，满足顾客相同的需求。一个企业从不同角度来看有不同类型的竞争者。在现代社会，各种产品及服务极其丰富，企业所要面对的竞争者数不胜数，没有任何一个企业可以以一力对抗所有的竞争对手，这就需要企业根据自身的实力和经营战略目标，在不同阶段选择对其威胁最大的竞争者作为主要竞争对手进行研究。

根据企业之间的竞争关系可以将竞争者分为哪几类

3，管理者如何对市场及市场竞争对手进行分析

对市场的分析　　（一）市场吸引力是指投放市场的产品相对于投资来说收益良好。构成市场总体吸引力的因素有多种，最重要的有市场规模，市场增长，供应商集中，区别于其他产品的潜力及可得利润。　　1.市场越大，吸引力越大。　　2.处于增长期的市场通常要比静止的或处于衰退期的市场更具有吸引力。但是过快或者过慢的增长率对组织来说都不是最理想的吸引力。吸引力是呈倒U型的，最有吸引力的是中速增长率。　　3.供应商的集中程度可以通过多个衡量标准来测量。最简单的是排行榜的前几位的市场占有率。高度集中的市场对中型企业发展更为不利。　　4.区别于其他产品的潜力。他又取决于两个因素，即产品和技术的发展余地和顾客形成不同群体的方式。　　5.利润。高利润的市场往往比低利润的市场更具有吸引力。可获得的利润随该行业竞争压力的变化而变化。价格竞争会削弱利润率。　　（二）市场的生命周期。在市场的增长早期，增长后期，成熟期，衰退早期，衰退后期，企业应该有不同的对策。在衰退早期是利润的最高峰。　　（三）价值系统。几个或多个企业可能会参与生产消费者最终消费的产品和服务。企业相互传递产品使产品增值的系列过程称作价值系统。　　企业在价值链所处的位置是主要战略决策。扩大规模的手段之一是纵向一体化或者横向一体化。前者是指供应商，企业，顾客，顾客的客户（消费者）的联合，后者是指企业与竞争对手的联合。　　　　 对竞争对手的分析　　可以将市场中的竞争对手分为四个等级：直接竞争对手，近竞争对手，远竞争对手和潜在竞争对手。　　根据竞争对手的竞争方式来分类，采取不同的策略。最好的方法是运用一般战略。有多种一般战略的分类标准，三个最重要的是波特的一般战略，先行者与追随者，有机增长与收购。　　波特的一般战略：竞争方法即为在市场上采取进攻或防御行动。有两个方面的意思：一是战略目标，指的是要解除整个市场还是集中于特定的市场领域或细分市场，而是战略优势，指的是企业以低价吸引消费者还是通过区别其他商家的产品吸引消费者。将这两个方面结合起来，主要有以下三种一般战略：　　1.成本领先战略：企业提供的商品和服务比竞争对手价格低，而且为了维持其优势，还要确保成本比对手低。此种战略主要适用于顾客需要的是标准的难以区分的产品。　　2.差异化战略：这种战略是指企业产品区别于竞争对手的产品。目的是期望在整个市场上保持其产品优势。要实现该战略，必须要投资进行产品创新，尤其是产品研发，要有良好的宣传计划以便将产品优势进行有效的宣传。　　3.集中战略。主要是指要将精力重点放在小范围的顾客群的利益上。该战略又分为成本集中战略和差异化集中战略。　　先行者是指最先占有市场，而不需要通过价格竞争；最先锁定分销商并树立行业标准。但是革新意味着要更高的产品开发费用，而且风险较大。若为追随者的话，不需要研发产品，追风本身同样也有成本和风险。要有较强大的实力和精力来打通销售渠道。　　有机增长是指企业使用自己的资源来驱动其产品成为有吸引力的产品。收购增长是指通过收购现有企业并将其并入自己的经营体系而完成的。通过收购来扩大规模，并可快速而直接的占据原有市场，发挥更大的效能。这也是两家企业合并后的额外价值即比合并前两家企业价值之和更高的价值。　　　　竞争者的行为分析：麦尔斯和斯诺对竞争对手的行为进行分析：防御者，分析者，勘探者，反应者。　　持续竞争优势指的是：可以用来向顾客转移价值的，竞争对手发现难以模仿的，任何企业特征如固定资产，体制，流程和知识，无形资产等。　　持续竞争优势包括有：1.战略资产如低成本，区别于对手的产品，产品开发和销售能力，由于市场限制而获得的垄断。2.声誉。3.革新。4.网络结构。　　　　 作为管理者，对市场和市场竞争者的分析是做出决策前重要的一步。只有对市场和行业做出准确的分析，并做出预测方能做出有效而准确的决策。就我认为，对市场的分析和对顾客的分析一样重要。在进入一个市场之前，只有充分了解市场的竞争状况，竞争者的竞争方式，资源的状况等，才能谨慎的进入，否则只会引来更多的风险和亏损。对市场的吸引力进行有效的分析后，要采取合理的战略决策。不同的市场和行业，不同的技术状况采取不同的决策。

管理者如何对市场及市场竞争对手进行分析

4，什么是产业竞争对手

楼主 您好:竞争敌手是指 双方所提供的产品 ,具有相互替代性 即使用您的就可以不使用他的 反之亦然 另外, 最直接的对手就是用相同的战略追逐相同目标市场的企业
　　5月18日开幕的杭州西博会车展上，吉利召开了新闻发布会。虽然吉利掌门人李书福和吉利汽车销售总公司总经理刘金良都因要务在身和出国而缺席当天的发布会，但吉利还是派出了集团在家的最强阵容。 　　当有记者问到即将上市的金刚将把哪些车型作为市场假想敌以及今年下半年的市场销售目标时，吉利回答：上海通用乐风、一汽丰田威驰和北京现代雅绅特将是吉利金刚在市场上的主要竞争对手。2006年还剩半年的时间，金刚将努力完成2万辆的销量。 　　为何同时选择3家主流厂家的相对比较热销的车型作为竞争对手？吉利告诉媒体，因为这3款车的轴距和排量与金刚相当。 　　某种车型上市，肯定会拿市场上的一种产品作为假想敌。但吉利同时选择了3种车型作为其市场假想敌，应该有其深刻用意和良苦用心。 　　从轴距和排量上来看，吉利金刚的轴距是2502毫米，排量有1.5l、1.6l和1.8l三种。上海通用乐风的轴距为2480毫米，排量为1.399l；北京现代雅绅特的轴距为2500毫米，排量为1.4l；一汽丰田威驰的轴距也是2500毫米，排量为1.342l和1.498l。从以上两项技术参数来进行比较，吉利金刚无疑都处于上风。 　　从价格上来分析，上海通用乐风目前售价为9-10万元之间；一汽丰田威驰目前的价格区间为9.7万元-15.98万元；北京现代雅绅特的价格则为7.98-10.28万元。而业界猜想的吉利金刚的价格为7-9万元。在轴距和排量分别占优势的情况下，价格优势又凸现出来，这无疑给吉利金刚在与这3款竞争车型的市场博弈中增加了不少的砝码。 　　从市场推广来说，吉利扎扎实实进行了车型的适应性试车试验。金刚除了在研制过程中经过了10轮150台白车身试制，9轮137台整车试制外(总计试验场可靠性路面试验17.53万公里，其他路面8.21万公里，等同于正常行驶183.51万公里，相当于绕地球46圈)，还经历了黑河-35℃低温试验、海南山路、新疆吐鲁番40℃高温环境、青海格尔木海拔4800m等恶劣环境的考验。其试验结果为转向正常，制动系统正常有效，空调冷却系统热平衡。 　　为了让金刚以最佳的状态面市，4月中旬开始，吉利金刚开始了为期一个月的19省市挑战之旅，以作上市前的品质检阅。挑战之旅途经江苏、山东、天津至黑龙江黑河，再沿丝绸之路到青藏高原，穿越四川盆地经广西广东到海南，再返回浙江台州。在挑战旅途中，金刚动力强劲、abs及制动器表现良好、整车操纵性能可靠、空调工作性能较佳等信息均让吉利人备感兴奋。 　　从品牌知名度来说，虽然吉利金刚锁定的竞争对手全部来自合资公司，通用、丰田和现代3家国际汽车巨头的品牌“知名度”和“美誉度”似乎压过了吉利。但毕竟吉利在中国汽车市场上也经历了近10年的打磨，形成了多系列的品牌矩阵，成为中国自主品牌的典型代表。由于最近几年，国家提倡自主创新，鼓励支持自主品牌，所以，在品牌上，吉利应该也可以与3个合资品牌一决高下。 　　当然，吉利金刚把谁作为市场假想敌并不重要，也许金刚也可以与车界“老三样”、“新三样”和“精三样”争夺部分市场份额。检验一款车好与坏的标准只有一个，那就是其市场表现。 　　吉利金刚年总产量为5万台。毕竟吉利2006年全年的销售目标为20万台，而且2005年吉利汽车以近15万辆的销售业绩再次杀入中国汽车销量前十位。由于油价的持续走高，国家又鼓励发展小排量轿车，加上消费者在汽车消费理念上的“面子”问题在作怪，则必然导致具有中级车的配置、又兼具经济型价格的车型将广受消费者青睐。作为吉利由经济型轿车向中级车转型的“当家小生”，吉利控股集团给其销售总公司下达的2万台的目标显然略显保守。 　　既然有理由选择如此相对成熟和强硬的竞争对手，那么，消费者就有理由对这款车的市场表现充满期待。
竞争敌手：是指 双方所提供的产品 ,具有相互替代性 即使用您的就可以不使用他的 反之亦然，另外, 最直接的对手就是用相同的战略追逐相同目标市场的企业。产业竞争对手就是同行业对方的产量比您的高销售也多，收入也多！

5，如何对竞争者进行分类

再对竞争者进行定位分析。1，挑战者和跟随者三大类。，从中找到企业自身的位置,2对竞争者分类，行业企业一般分为领导者，一般是按照竞争者在行业中的位置来划分的
转载以下资料供参考竞争者的类型企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。 　　我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型： 　　一、从行业的角度来看，企业的竞争者有 　　1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。 　　2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。 　　3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。 　　二、从市场方面看，企业的竞争者有 　　1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。 　　品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。 　　2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。 　　3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。 　　4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。 　　三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 　　1．市场领导者：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。　　2．市场挑战者：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。 　　3．市场追随者：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。 　　4．市场补缺者：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。 　　综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。

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