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1，模拟分权制的一般特点

模拟分权制的特点是模拟事业部相对独立经营，独立核算的功能，达到改善经营管理的目的。模拟分权制按生产区域生产阶段把企业分成若干个“组织单元”，这些"组织单元"拥有较大的自主权，有自己的管理机构，各个"组织单元"之间按内部的"转移价格"进行产品交换及利润计算，进行模拟的独立核算。模拟分权制的优点在于它解决了企业规模过大而不易管理的问题。在这种组织形式中，最高层管理人员在可能的范围内把权利分配给各“事业部”，减少自己的行政工作，集中精力于战略性问题上的研究。这种组织形式的缺点是，无法使组织中的每一个成员能够明确自身的任务，各部门的领导人也易了解整个组织的全貌，在沟通，决定权利分配上存有较大问题。模拟分权制主要适用于大型的化工，原材料生产等工业企业，也适合银行，医药，保险等服务行业。

模拟分权制的一般特点

2，模拟分权制也是一种组织的结构形式它的特点是

【答案】：D模拟分权制是一种介于直线职能制与事业部制之间的组织形式。它是针对企业规模过大，而产品品种或生产过程根本无法分解成几个独立的事业部门而采取的一种分权结构的组织形式。故D选项正确。ABC选项不合题意，错误。所以答案选D。

模拟分权制也是一种组织的结构形式它的特点是

3，新型组织结构模式包括哪些

新型组织结构模式　　（一）多维立体组织结构　　多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。　　主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。　　一是按产品划分的事业部　　二是按职能划分的参谋机构　　三是按地区划分的管理机构　　（二）模拟分权组织结构　　模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。　　（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）　　分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。　　（四）子公司与母公司　　子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。　　（五）企业集团　　企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。　　1、企业集团的结构图　　2、企业集团的职能机构框图　　（1）依托弄组织机构　　（2）独立型组织机构　　（3）智囊机构及业务公司和专业中心　　（4）非常设机构

新型组织结构模式包括哪些

4，什么是模拟分散化组织结构

　　模拟分权制又称模拟分散管理组织结构，是指为了改善经营管理，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。它不是真正的分权管理，而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式。模拟分权制则是当不能符合联邦分权制的严格要求时所采取的一种权宜的方法

5，组织结构中的流程部门化和模拟分权制一样吗

过程部门化(ProcessDepartmentalization)过程部门化又称流程部门化，是指组织(如加工单位)按生产过程，工艺流程或设备来划分部门。如：机械制企业划分出铸工车间锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。　　生产一种产品的过程或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础。这对于现代公司的组织也具有很大意义。例如，将所有铣床组成一个部门，而将所有车床安置在另一个部门，就是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可作为决定有效的部门化的基础，因此，在一个化学工业工厂中，一个过程，如蒸馏就可成为一个作业单位。　　模拟分权制又称“模拟分散管理组织结构”，是指为了改善经营管理，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。它不是真正的分权管理，而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式。模拟分权制则是当不能符合联邦分权制的严格要求时所采取的一种权宜的方法　　随着组织规模的不断扩张，直线职能制难以适应，虽然事业部制有较大适应性。但是许多大企业，如连续生产的企业，由于产品品种或生产过程有限，无法分解成为几个独立的事业部门，在这种情况下，就出现了模拟分权制
流程部门化是用来定义流程的组织参与的。模拟分权是用来实现企业平衡化管理的。应该说后者是前者的子集。再看看别人怎么说的。
流程部门化又称过程部门化，是指组织(如加工单位)按生产过程，工艺流程或设备来划分部门。如：机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。　　过程部门化的优缺点：　　1、过程部门化的优点是：　　能取得经济优势； 充分利用专业技术和技能； 简化了培训，容易形成学习氛围。　　2、过程部门化的缺点是：　　部门间的协作较困难； 只有最高层对企业获利负责； 不利于培养综合的高级管理人员。

6，模拟分权制的应用规则

模拟分权制只是最后采用的一种手段，这是最主要的规则。不论有没有团队作为补充，只要职能制结构还能起作用，只要企业只是中等规模或规模比较小，就不应采用模拟分权制。而如果企业规模较大，首先应该考虑采用联邦分权制。即使在材料工业的公司中，也应首先试行联邦分权制。欧文斯-伊利诺斯公司是一家大型玻璃瓶制造公司。第二次世界大战以后，塑料瓶开始被广泛应用，为保持市场领先地位，该公司开始进入塑料瓶行业。经过深思熟虑后，该公司决定建立玻璃瓶事业单位和塑料瓶事业单位这两个分离的自治性产品事业单位，在同一市场上对同一顾客进行竞争。欧文斯-伊利诺斯公司的战略取得了出色成就：公司的成长极为迅速。但是，15年后，在70年代初期，该公司又改为模拟分权制:保持上述两个部门，但这两个部门只负责制造，而销售则由新成立的销售部来负责。公司之所以这样做，是因为顾客更希望能通过一个渠道采买瓶子。对顾客而言，瓶子是玻璃的还是塑料的并不重要，他们买的是瓶子，而不是材料。因此，当同一个大型企业和各个不同的组成部分必须在一起工作、又必须承担自己的责任时，模拟分权制虽然有局限性，但仍可能是最适用的组织原则。对于庞大而复杂的企业以及非工商业的服务机构来说，模拟分权制是最有希望的组织方式。最突出的例子是大型运输公司（特别是铁路公司和航空公司）和典型的政府机构。按其定义来说，铁路公司和航空公司并没有纯粹的地方事业单位。因此，这类企业只能按职能制来组织，至多设立一个地区协调员在各职能部门间进行协调和联系。影响一个运输系统绩效的决策只能集中地作出。这些决策首先是有关资本利用，有关飞机、机车和货车的分配的决策。但是，运输企业除了相对不太重要的任务外，不能实行分权化，而且由于它过于庞大，即使采用职能制组织，显然也不能很好地进行工作。事实上这就意味着，有些企业以及非工商业的服务机构还没有一个合适的组织原则。

7，企业组织结构的模式类型

M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。 它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。 多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。 模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。　　企业组织模式一般分为扁平化组织和虚拟组织。　　1、扁平化组织：注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。　　其特征：　　传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本优势。但近十年的经营实践表明，大规模并不一定就是大优势。事实上，像ibm、通用汽车和西尔斯等美国大规模企业曾经历过业绩衰退。对这些企业而言，大规模遏制了创造性，产生了自大情绪，导致对环境变化失去弹性。因此，许多美国大企业将组织分割成许多规模较小的、具有独立经济责任的单位，每个经营单位的效率也更高。　　2、虚拟组织：以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为企业竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。　　其特征：　　虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。运用虚拟组织模式不仅使企业灵巧地运用核心能力进行低规模快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂的问题。　　因此，从上述概念就可以看出两者之间有着明显的不同。

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