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1,现在企业招聘需求大么

1、不同的行业,有不同的招聘需求。 2、全年要预算招聘的企业,目前的招聘属于常规性招聘,依然需求很大。 3、受到季节影响大的企业,比如酒店行业,现在的招聘需求不大。 4、没有规划的企业,会随着自身内部人员的变动随时招聘。 综合以上,人才市场看到很多招聘的企业属于正常情况,毕竟我国这么多企业。
不大的,现在经济危机四伏,企业一般都在减员,要等到十月份才会有好转。

现在企业招聘需求大么

2,人事招聘要求要怎么写

按照自己公司的具体需求,网上也看看一般招聘的要求是什么,再根据自己公司实际要求增加或者修改一些要求就可以了。具体是面试!!
招聘计划方案应包括一下内容: 一、招聘的原因,目的,目标。 二、招聘的职位,人数 三、招聘的渠道(报纸、网络、招聘会、猎头) 四、招聘的时间以及完成时间 五、招聘用的公司简介 六、招聘职位描述、职位要求、薪酬待遇 七、招聘的费用预算 八、设计一个符合本公司要求的招聘广告 供参考。***公司人事招聘方案根据总经理批示与人事行政部意见,本次招聘工作按照如下计划进行: 招聘人数统计: 招聘时间: 按照公司要求,人事行政部计划在 年 月 日以前,完成招聘工作,历时 工作日, 月 日以前人员到位。 招聘组织构成: 按照公司《员工招聘管理办法》的规定,本次招聘工作由 共同完成。现对人员进行如下分工: 招聘渠道选择 招聘预算 批准意见

人事招聘要求要怎么写

3,招聘需求分析的重要意义

招聘已然成为人力资源管理的热点,猎头公司、招聘网站、人才测评公司等配套服务机构应运而生,其核心在于为企业提供了人才信息渠道。这些专业机构为企业提供服务,猎头公司、招聘网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里”的问题,人才测评公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。随着企业用人需求的弹性化和动态变化,需要企业内部专业经理们与外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。不但新增岗位源源不断涌现,即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。比如人力资源总监在不同企业中,对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理,干得顺风顺水,跳槽到一家小型企业,只负责300多人的人力资源管理却手足无措。原因何在?大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力,而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识,但对人的素质要求截然不同。所以,招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点,要不断思考和回答:在特定的发展阶段、特定的文化背景下,面对变动的市场环境和弹性的岗位要求,企业到底需要什么样的人。

招聘需求分析的重要意义

4,怎样做招聘需求分析

首先了解企业经营目标,进行分配人员的招聘,然后让各部门做月度或者年度类的招聘需求,每月度之前再确认,最主要的是你们要有明确的目标,还有可根据去年的招聘情况和经营目标做一个对比,成比例的一个增长,然后也根据去年的离职率哪个月份比较多,哪些时间好招聘去做好一个招聘计划等等。
1.进行人力资源盘点,了解企业员工现状; 2.内部人力资源供给分析 向各部门...4.将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 招聘需求分析 科学的...
招聘需求分析包括三个方面:岗位分析,任职资格分析和招聘有效性的分析 岗位分析主要是通过对岗位的职责,岗位的工作环境,岗位文化环境进行分析,以岗位为基础确定需要那些人。 岗位文化分析:指的是岗位的价值观,工作风格,工作面貌等 招聘有效性的分析包括: 培养成本分析,易于培养的,不考察或者不做重点考察。不易于培养的,可以重点考察。 人群区分度分析,区分度小的,不考察或者不做重点考察。区分度大的,可以重点考察。 环境约束分析,主要考虑环境对职责约束影响。 可衡量度分析,用现有方式进行衡量的程度。 做好以上三方面的分析主要依据公司的岗位说明书,组织结构,团队结构,用人机制。

5,HR怎样做好招聘需求分析

人力资源部拿到用人部门的招聘需求,首先要做的就是招聘需求分析,做好招聘需求分析是进行招聘工作的第一步。
一、首先要判断是否真需求,方法如下:1. 工作内容不明确的不招。要招的这个人,打算具体让他做什么,不要笼统的,要具体的工作内容描述;2. 招来没有人管的不招。谁将是他的师傅,师傅是怎么想的,做好准备没有?3. 能内部协调调配的不招。如果不能按计划招到,用人部门的负责人,有什么备选方案,备选方案有没有可能成为主方案?4. 不可能完成的需求不招。能不能制定出招聘计划,做不出招聘计划的需求,不要说“试试看,想办法”,应该立即调整;5. 简单的换人需求不招。对现有人员不满意,如果只是管理问题,管理问题改善前,不招新人。对上述5句话,后两句可能有争议,这样表达,是为了倒逼用人部门和hr部门一起,不要老想着换人,用新人;要着眼培养人,用人长处,不断提升管理水平,将人才资产盘活。二、招聘需求分析步骤严格地讲,招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法,但可以尝试采用以下思路:第一步:岗位信息的采集搜集现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源,实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。第二步:岗位信息的整理提炼所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面:1. 岗位职责要求:岗位的关键产出是什么?岗位对人的行为要求是什么?这些要求哪些是对人的,哪些是对事的?2. 工作环境特点:是否要求承担较大的工作压力?工作节奏快慢如何?岗位在公司中的地位如何?任职人所在团队氛围如何?3. 公司文化要求:公司倡导什么样的价值观?公司体现什么样的精神风貌?公司需要体现什么样的工作风格?4. 公司发展需要:公司未来的业务方向是什么?在可预见的未来,业务发展对人的要求将发生什么样的变化?第三步:汇总岗位的用人要求从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度,对上述信息加以汇总,形成岗位用人要求。第四步:有效招聘要素的选择上述岗位用人要求是一种理想状态,但企业需要的是最合适的人,而不是“完美”的人。在招聘过程中,不需要面面俱到,只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下:1. 培养成本:某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的,作为考察的次要标准或不予考察;不易培养的,则作为主要考察点。2. 人群区分度:某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的,作为次要标准或不予考察;区分度大的,则作为主要考察点。3. 环境约束度:某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的,作为次要标准或不予考察;约束度低的,则作为主要考察点。4. 可衡量度:某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的,作为次要标准或不予考察;易于衡量的,则作为主要考察点。

6,如何做招聘需求分析

招聘需求分析包括三个方面:岗位分析,任职资格分析和招聘有效性的分析   岗位分析主要是通过对岗位的职责,岗位的工作环境,岗位文化环境进行分析,以岗位为基础确定需要那些人。   岗位文化分析:指的是岗位的价值观,工作风格,工作面貌等   招聘有效性的分析包括:   培养成本分析,易于培养的,不考察或者不做重点考察。不易于培养的,可以重点考察。   人群区分度分析,区分度小的,不考察或者不做重点考察。区分度大的,可以重点考察。   环境约束分析,主要考虑环境对职责约束影响。   可衡量度分析,用现有方式进行衡量的程度。   做好以上三方面的分析主要依据公司的岗位说明书,组织结构,团队结构,用人机制。
一、首先要判断是否真需求,方法如下:1. 工作内容不明确的不招。要招的这个人,打算具体让他做什么,不要笼统的,要具体的工作内容描述;2. 招来没有人管的不招。谁将是他的师傅,师傅是怎么想的,做好准备没有?3. 能内部协调调配的不招。如果不能按计划招到,用人部门的负责人,有什么备选方案,备选方案有没有可能成为主方案?4. 不可能完成的需求不招。能不能制定出招聘计划,做不出招聘计划的需求,不要说“试试看,想办法”,应该立即调整;5. 简单的换人需求不招。对现有人员不满意,如果只是管理问题,管理问题改善前,不招新人。对上述5句话,后两句可能有争议,这样表达,是为了倒逼用人部门和hr部门一起,不要老想着换人,用新人;要着眼培养人,用人长处,不断提升管理水平,将人才资产盘活。二、招聘需求分析步骤严格地讲,招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法,但可以尝试采用以下思路:第一步:岗位信息的采集搜集现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源,实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。第二步:岗位信息的整理提炼所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面:1. 岗位职责要求:岗位的关键产出是什么?岗位对人的行为要求是什么?这些要求哪些是对人的,哪些是对事的?2. 工作环境特点:是否要求承担较大的工作压力?工作节奏快慢如何?岗位在公司中的地位如何?任职人所在团队氛围如何?3. 公司文化要求:公司倡导什么样的价值观?公司体现什么样的精神风貌?公司需要体现什么样的工作风格?4. 公司发展需要:公司未来的业务方向是什么?在可预见的未来,业务发展对人的要求将发生什么样的变化?第三步:汇总岗位的用人要求从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度,对上述信息加以汇总,形成岗位用人要求。第四步:有效招聘要素的选择上述岗位用人要求是一种理想状态,但企业需要的是最合适的人,而不是“完美”的人。在招聘过程中,不需要面面俱到,只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下:1. 培养成本:某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的,作为考察的次要标准或不予考察;不易培养的,则作为主要考察点。2. 人群区分度:某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的,作为次要标准或不予考察;区分度大的,则作为主要考察点。3. 环境约束度:某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的,作为次要标准或不予考察;约束度低的,则作为主要考察点。4. 可衡量度:某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的,作为次要标准或不予考察;易于衡量的,则作为主要考察点。

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