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1，企业经营战略和企业战略管理的区别

1、两者的主体都是企业战略。2、企业经营战略是企业战略的一个部分，而企业战略管理是指为了完成企业战略而进行的配套组织、实施、后评、修正、再拟定的过程。

企业经营战略和企业战略管理的区别

2，战略管理在企业国际化过程中的作用

1、战略管理的定义 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。 定义：教材P10 2、战略管理的本质 是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论 是企业高层管理人员最重要的活动 目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展 经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入——产出的管理过程。 企业经营管理是企业战略管理的基础；有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件；战略管理为经营管理提供了实施框架。 3、战略管理的特点 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源配置问题 战略管理具有长远性 战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素 4、战略管理的作用 确定公司发展方向，增强外部环境的适应性 日常经营活动的纲领 利用企业资源，发挥协调作用 增强创新意识 5、战略管理理论的演进 科学管理阶段 长期规划阶段 战略规划阶段

战略管理在企业国际化过程中的作用

3，经营战略的战略的实施与控制

实施原则1.目标分解、任务合理的原则。2.统一领导、组织协调的原则；3.突出重点、兼顾全局的原则；4.适应变化、机动灵活的原则。企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。具体工作1、建立相应的组织2、合理配置战略资源，制定预算和规划3、调动群体力量，实现战略计划4、建立行政支持系统，实现有效的战略控制 战略控制是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与实际执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活动的过程。一般由三方面活动组成：一是制定战略评价标准，二是进行实际成效与标准的对比分析，三是针对偏差采取纠偏行动。战略控制标准有成效标准和废弃标准，如果是战略偏差落入废弃标准范围，则原有战略应废弃。战略控制的三个基本要素：1）战略评价标准是指预定战略目标或标准，是战略控制的依据。一般由定量和定性两方面的标准组成。2）实际成效是战略实施过程中实际达到的水平。3）绩效评价：将实际成效和预定目标或标准进行比较，出现三种情况：超过目标或标准、正好相等和低于目标。低于目标表明战略目标没实现，应采取修正措施或做战略调整。战略控制的方法分为事前控制、事中控制和事后控制。 一、经营战略的领导1.企业家作为企业高层领导者的主要职责是为企业确定使命和战略目标，指引企业谋求谋发展的方向，即控制和实施企业经营战略，。2.企业战略家应具备的基本素质：品德高尚，志向高远；思维敏捷，知识渊博；心理健康、个性优异；足智多谋，能力超群；身体健康，精力充沛。3.战略管理与战略领导班子，即企业需要有一个团结合作、精干高效的战略领导班子来管理企业，需要遵循的原则是：1）选择首要领导的原则。2）首要领导组阁的原则。3）能力匹配优化组织原则。4）合作、和谐原则。二、经营战略组织1.组织结构和经营战略的关系企业的组织结构是指企业中各种劳动分工与协作方式的总和，规定着组织内各个组成部分的任务、职责、权力和相互关系，企业的组织结构要服从于企业经营战略，为实现经营战略服务。2.可供选择的组织结构类型包括：职能制组织结构；2）事业部制组织结构；3）模拟分权制组织结构。4）矩阵组织结构。 1）战略决策对象的复杂性。2）决策信息的不确定性。3）决策条件和结果的风险性。4）方案评价的困难性。

经营战略的战略的实施与控制

4，试分析战略控制和作业控制的异同

战略管理的特征：（一）战略管理具有全局性1. 的战略管理是以的全局为对象，根据总体发展的需要而制定的。2. 2.管理的总体活动，追求的总体效果。3. ·虽然战略管理也包括的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。4. ·具体地说，战略管理不是强调某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定的使命、目标和战略来协调各部门的活动。5. 3.在评价和控制过程中，战略管理不是重视各个事业部或职能部门自身的表现，而是它们对实现使命、目标和战略的贡献大小。6. （二）战略管理具有长远性7. 1.战略管理立足更长远的发展，以外部环境和内部条件为出发点，对当前的生产经营活动有指导、限制作用，是长期发展的起步。8. 2.是对未来较长时期（一般5年以上）内，对如何生存和发展等问题进行统筹规划。9. （三）战略管理具有纲领性10. 1.战略所确定的战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对未来的一种粗线条的设计。11. ·是对未来成败的总体谋划，而不纠缠于现实的细枝末节。战略不在于精细，而在于洞察方向。12. ·为指明了未来发展的方向，是全体人员行动的纲领。13. 2.要把战略变成的实际行动，需要经过一系列的展开、分析和具体化的过程。14. （四）战略管理具有抗争性15. 1.战略是在竞争中战胜对手，应对外界环境的威胁、压力和挑战的整套行动方案。16. ·是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。17. ·区别于那些不考虑竞争，单纯为改善现状，以提高管理水平为目的的行动方案和管理措施等。18. ·也就是说，战略是一种具有“火味”的，而非“和平”状态下的计划。19. 2.制定战略的目的，就是要在优胜劣汰的市场竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客，使自己立于不败之地。20. （五）战略管理的主体是的全体高层人员21. 1.战略决策的关键是的最高层管理人员介入22. ·战略管理涉及一个活动的各个方面，虽然需要中、低层管理者和全体员工的参与和支持，但最高层管理人员是关键23. 2.高层管理人员能够统观全局，具有对战略实施所需资源进行分配的权利。24. （六）战略管理涉及的资源配置问题25. 1.战略决策致力于相当长的一段时间内一系列的活动，实施这些活动需要有足够的资源作为保证。26. ·的资源包括人力资源、实体财产和资金，这些资源或者在内部进行调整，或者从外部筹集。27. 2.为保证战略目标的实现，必须对的资源进行统筹规划，合理配置。28. （七）战略管理需要考虑外部环境中的诸多因素29. 1.存在于开放的系统中30. ·影响着外部因素，但更通常的情况是被自身不能控制的外部因素所影响。31. 2.外部因素影响占据有利地位并取得竞争优势32. ·在未来竞争性的环境中，占据有利地位并取得竞争优势的关键是认真考虑与自身相关的外部因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、等。33. （八）战略管理具有风险性34. 1.未来具有不确定性，而战略管理考虑的未来。35. 2.战略本身就是对风险的挑战。36. ·战略管理的这种风险性特征要求战略决策者必须有胆有识，敢于承担风险，敢于向风险挑战。37. ·决策者必须随时关注环境的变化，并且根据环境的变化，及时调整的战略，以便提高承担风险的能力。
战略应该是方向性的把握，而策略则是具体的动作。策略是从属于战略的，没有战略指导的策略不会有太大的价值；而战略也是需要各种策略支持的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。所以，战略和策略第一个区别是：战略要看方向，策略要看时机。 其次，战略和策略的区别在于：战略需要减法，而策略需要做加法。战略的目的是要在众多的道路中选对一条，然后走下去；而策略则是面对一个具体的目标，应该从哪些方面进行攻打，最终占领它。 再次，战略是长远而简单的，复杂的不叫战略；策略是短促而复杂的，不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得完胜。 战略与执行是我们每一个利润中心的两个基本点。我想说的是，战略+策略+执行，可能会更清晰的描述在战略之后执行层面的内涵。 战略一旦确定，执行是至关重要的。有些时候即便战略不清晰甚至不成熟，良好的执行将会使战略升级。战略之后是执行，执行之前不应该简单说成是战略，而是战略导向下的策略。策略是战略的执行，但更是执行前的执行战略。 策略，即策划、谋略。尤其在面临选择时，面临行动前，策划、谋略尤为重要，对战略的成功实施起着决定性的作用，否则一旦选择错了，或选择时机不当，或选择顺序有差，均会导致战略的实施不力。甚至于后来，人们会怀疑战略是否正确。诸多时候，大凡策略出问题时，我们都去怀疑战略，其实不然，我们应该检讨策略是否正确。有些时候，我们不怀疑战略，我们不怀疑团队的具体执行力（这里具体执行力指的是策略后的执行力），但公司或多或少出些问题或者说不能令投资者满意，为什么呢？我认为，是对战略项下的策略没有研究好，没有执行前的策划和谋略，或者说，策划起来草率些，谋略起来简单些。所以，把“战略+执行”细分为“战略+策略+执行”，将会使我们的思路更清晰，将会使我们的战略步入快车道。 我们经常研究战略，实际上应该是经常检讨策略。在面临选择时，避免战略项下的盲动，管理层应做更多地思考。有些时候，管理层未做好恰当的策划和谋略，就会出现战略的执行不力。所以，将策略提出来研讨，将大家思想集中起来，第一步做什么，第二步做什么，什么时候进去，什么时候出来，什么时候我们可以暂时承担一时之亏损，什么时候改变模式弥补战略项下的一时亏损，都需要管理层深度思考和谋划。作出了恰当的选择，才能去推进执行。 战略是有策略的战略，执行是策略项下的执行；战略是本，策略是纲，执行是目。 战略不常变，策略会时常调整，执行更是千变万化；没有战略，策略和执行就成为无本之目；没有策略，战略就挂在墙上，没有策略，执行就只知干活。策略是战略与具体执行之间必不可少的环节。 今天我们讲的内部协同，这是一个战略思考，大家都会认同，都会打起精神去执行领导的要求。但有些时候，真的是停留在领导的要求下，或者盲目去执行领导要求。譬如，我们见到万家的同事时，经常谈到我们的产品能否摆在万家的货架上，万家的同事说“好啊”。分手时说保持联系，看如何干。分手后，就没有下文。再见面时，上次说的话又说一遍，时间长了，再也不说了。我认为这里面就缺乏策划，所以没有执行。 又譬如，我们有些事情是“求”我们的客户（如用户、政府、金融等部门），但一味的去“求”，可能收效一般。如果经过策划，既使事情朝着我们的预期发展，同时，对方还感觉到事情已体现出我们的支持，这有多好，这就是真正的双赢。 再譬如，我们收购目标企业，这既符合战略要求，同时内部资源或集团资源又能满足并购后的发展所需。目标企业得知后非常积极，乃至于地方政府都会出面表示，华润收购后，政府提供什么样的支持等，由于地方政府与目标企业的策划，我们又可能缺乏精心细致的策划，而“落入”对方的“策划圈”，最后导致我们的战略实施受阻。上面定了可以干，但上面不会去定如何干，最后由于策略欠妥我们没能干好，上面还可能检讨是否定错了，其实非也。既非上面定错了，也非我们不努力，而是我们没有去认真策划，认真选择、认真谋略。 所以，策略比具体执行更重要，甚至于比战略更重要。急于求成，不考虑风险，再好的具体执行，战略就成了误导。精心策划、认真谋略，我们的目标就离我们不远了。

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