财务共享服务中心，财务共享中心的适用范围有哪些

本文目录一览

1，财务共享中心的适用范围有哪些
2，财务共享服务中心构建有哪些思考
3，财务共享服务中心的处理
4，财务共享服务中心的发展
5，谈谈财务共享服务中心的功能如何设立与运行
6，如何建立财务共享服务中心

1，财务共享中心的适用范围有哪些

1。财务.共享边界扩展对内：共享服务中心要和企业的各种系统，包括ERP系统、预算系统、资金系统、OA系统等进行集成；对外：共享服务中心可以和银行、商旅、管局，甚至是税务系统进行集成。2.终端应用多元化企业在建立财务共享中心的时候，必须尽可能考虑到企业内外部用户使用的便捷和不同的业务场景，使用户能够即时即地向财务共享中心提交请求。3.“步入云端”财务共享中心建立后，将产生海量的数据。海量数据的储存和分析，都需要借助于大数据技术。

财务共享中心的适用范围有哪些

2，财务共享服务中心构建有哪些思考

当前，中国企业正处于一个大变革时代。一方面，从宏观经济上来讲，随着中国经济进入新的经济周期，中国逐渐迎来调结构、去产能、去杠杆的新阶段，传统的政策干预逐渐退出，新的市场生态正在建立，企业经营日趋复杂；而另一方面，在过去几年，互联网思维迅速席卷全球，并不断打破企业边界，重塑商业模式。在此背景下，转型升级，成了企业财务变革必须面对的话题。而在此过程中，财务共享服务作为一种企业规范化管理的重要手段，势必会扮演越来越重要的作用。互联网+时代的到来，将对财务共享服务理念和实践创新产生哪些影响？企业在财务共享搭建过程中，又面临哪些难题？如何建立一个可快速支持企业战略发展的财务共享服务中心？企业财务共享中心建设要点

建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键: (一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变, 这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 (二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的 erp 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的 it 标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 (三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

财务共享服务中心构建有哪些思考

3，财务共享服务中心的处理

“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”（Shared Accounting Service），是一种以事务性处理（TransactionProcessing）功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。　从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组（AP Team）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组（AP Team）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组（AP Team）人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组（AP Team）直接修改的情况，应付账款小组（AP Team）将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组（AP Team）进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。

财务共享服务中心的处理

4，财务共享服务中心的发展

随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。　在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。据了解，在建立财务共享服务中心之前，诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分公司的财务部分别处理，不仅流程繁琐，而且不易保存。而富士施乐的财务文件管理服务，则将其单据处理模式转变为了电子化的集中管理，把工作人员从每月繁重的单据处理工作中解放出来，既节省了人力，也大大提高了工作效率。统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。“正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验，目前已经为众多企业提供了包括财务流程咨询、文件管理服务、共享平台建立、ERP整合在内的整体解决方案。”富士施乐(中国)有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到，“作为文件管理外包服务的领导者，富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长，其中包括不少大型国企。”目前国内某大型建筑企业也正在逐步建设自己的财务共享服务中心，目前已经上线部分局集团单位，建设规模已经在国内处于绝对的领先。财务共享服务给其带来的效应也正逐步显现。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，目前已经成为年营业额超过20亿美元的市场，预计这个快速发展时期还将持续数十年。

5，谈谈财务共享服务中心的功能如何设立与运行

答，企业财务共享服务是依托现代信息技术，以企业财务业务流程处理为基础，以优化企业财务管理组织结构、规范财务管理流程、提升财务管理流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为企业内外部财务关系人提供专业化财务管理服务的分布式财务管理模式。　　企业财务共享服务的概念在中国企业中兴起不是很久，但发展势头强劲，我国企业财务管理人员的职业发展会不可避免地卷入这一全球性趋势中。面对这一新兴事物，如何看待其中蕴含的机遇与挑战，是每个有志于成为成功财务管理者的企业财务人员所必须面对的问题。　　企业财务共享服务是将企业范围内共用的财务管理职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元(部门)提供标准化的财务管理服务。通过企业财务共享服务，既可以发挥企业的规模效应、节约财务管理成本，同时也有助于保证财务管理职能的质量和一致性。　　财务人员对企业财务共享服务要有正确认识，不是任何企业都可以借助于财务共享服务实现财务数据标准化和财务管理流程标准化的。财务共享服务不是仅仅为了降低企业财务管理成本(短期反而可能会增加财务管理成本)，而是为了提高财务管理质量及企业管理质量，降低不必要的财务管理内耗和低效率。财务共享服务有可能会增加企业财务管理人员，但那些高质量的企业财务管理人员可能依然短缺。　　现代信息技术的广泛应用成为企业财务共享服务的基础。企业财务共享服务要求企业财务管理的组织形式更多地考虑到流程的因素，要基于流程加强专业化分工能力，提升财务管理效率。企业财务共享服务应重视财务关系人，为财务关系人提供满意的财务管理服务，并在财务管理服务过程中体现其财务管理动机，帮助企业有效地实现财务管理目标。　　企业财务共享服务为企业建立完善的现场财务绩效评估体系及内部控制体系提供了方便。企业财务共享服务模式是分布式业务支持模式，为每一个企业财务关系人提供财务共享服务。企业财务共享服务是一种现代财务管理模式，是包括现代信息技术、现代财务组织管理、现代财务服务管理、现代财务质量管理、现代财务绩效管理等多种财务管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。　　企业财务共享服务必须是财务关系人导向型的，这是避免和财务关系人沟通不畅的唯一途径。财务共享服务的运营管理及其财务管理人员必须关注财务共享服务的质量及财务关系人的满意度。　　企业财务共享服务可以提升企业的业务财务管理能力。业务财务管理是指对业务单位的财务管理。业务财务管理一直是企业财务管理的难点和盲点，财务管理部门对业务单位的业务进行财务管理，如何介入、介入到何种程度，都需要认真研究。一些企业将财务管理下放到业务单位进行管理，业务单位有很大的财务管理权力，这在一定程度上加强了财务管理对业务的支持力度，但同时使得企业整体财务管理失控，无法形成企业整体财务管理人员与业务人员的良性互动。目前，大部分企业还是老一套，财务管理集中在企业财务管理部门，各业务单位只负责自己的业务活动。企业财务共享服务可以将财务管理服务与业务单位的业务活动结合在一起。财务管理人员虽然归属于财务部门管理，但平时的大量工作是渗透到业务单位的业务活动中去的，业务单位也可以参与到企业财务管理活动中来。这样就大大提升了企业业务财务管理能力，使企业财务共享服务模式能够达到业务单位和财务管理单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了财务人员的管理。　　企业财务共享服务可以使财务管理人员从繁琐的基础业务中解脱出来，将精力集中于各业务部门的财务管理和重大财务管理决策。财务管理人员不仅需要财务管理知识，还需要具体业务知识，更要具备综合管理知识。　　在企业财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财务管理、产品财务管理、研发财务管理、海外财务管理、子公司财务管理在内的完整的财务管理体系。借助这套财务管理体系，企业的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。

6，如何建立财务共享服务中心

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢?作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。1. 制度统一对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。2. 流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模，分支机构众多;二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

一、财务共享服务--集团公司共享服务的核心财务共享中心与传统财务管理模式有何区别财务共享中心模式的发展二、财务共享中心的职能定位财务共享中心与公司战略衔接三、财务共享中心的整体规划财务共享中心规划的总体原则总部转型、财务部门转型及内部客户转型案例2：中国领先企业的财务共享中心模式拓展应用：练习1：根据案例企业讨论并建立适合的财务中心第2天财务共享中心组建四、财务共享中心流程设计财务共享中心的运作模式与服务范围确认外部报账关系分析与报账审核流程设计核算的职能分配与流程设计资金收支模式与结算流程设计其他职能流程设计财务共享中心的制度体系建设与业务部门的服务水平协议财务共享中心的管理办法及内控细则财务共享中心绩效指标与评价关键点五、财务共享中心技术平台设计企移动电话：　　　联系传真：　　备　　注：确认报名　　我先咨询* 注：本次课程虽已过期，但您可以留下联系方式，近期巡回开课的时候我们会通知您！　　　或者您也可以到培训需求发布区，发布您的需求，在那里会有更多专家与您联系！

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