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1，技术标评审采用定性方法是什么意思

是还是不是或有还是没有，这是定性。有多少，多多少，少多少，这是定量。

技术标评审采用定性方法是什么意思

2，旅游资源定性评价的方法为

定性评价方法的特点：简便易行，但主观性较强，结果较抽象，难以反映资源价值之间的局部差别，应用效果不好。定量评价方法的特点：较定性评价结果更直观、简洁、准确，应用效果好。但操作起来往往有一定困难，尤其是有些关联因子难以量化，也带有主观色彩，影响量化的准确度。希望能帮到你！觉得可以请采纳！谢谢
定性评价方法的特点：简便易行，但主观性较强，结果较抽象，难以反映资源价值之间的局部差别，应用效果不好。 定量评价方法的特点：较定性评价结果更直观、简洁、准确，应用效果好。但操作起来往往有一定困难，尤其是有些关联因子难以量化，也带有主观色彩，影响量化的准确度。

旅游资源定性评价的方法为

3，定性评估方法和定量评估方法

不好意思，我不是很明白你所说的两种方法是用于评估什么的，所以没办法告诉你有些什么具体的方法，但是以我接触的一些类似的事务，我给你的回答是：定性和定量的最大区别是定性是“确定性质”，如评估一条公路建设情况时，工程完成进度情况时用“提前完成、按时完成、未按时完成”等词语来“定性”，而用定量时则变成“确定数值”（一般有参考指标），如公路畅通情况用“1-10”之间的数字表示，给司机等评价，之前是知道标准值或者行业平均值之类的参考的。 我知道评价方法有一种叫做“评价体系”，应该属于定量评价法，是建立几个母项目，母项目下面又有很多子项目，子项目又有很多项目，每个小项目依据重要性分配分值，然后给专家等打分，最后得出总分，拿总分和一个参考值（标准值）比较，从而分析一个项目的各种情况。
按指标处理方式 在建筑（区域）风险评估的指标中，有些指标本身就是定量的，可以用一定的数值来表示；有些指标则具有不确定性，无法用一个数值来准确地度量。因此，根据建筑（区域）风险评估指标的处理方式，可以将风险评估分为定性评估和定量评估。常用的定性评估方法有安全检查表。 1.定性评估它是依靠人的观察分析能力，借助于经验和判断能力进行评估。在风险评估过程中，无需将不确定性指标转化为确定的数值进行度量，只需进行定性比较。 2.半定量评估它是在风险量化的基础上进行的评估。在评估过程中，需要通过数学方法将不确定的定性指标转化为量化的数值。由于其评估指标可进行一定程度的量化，因而能够比较准确地描述建筑（区域）的风险。 3.定量评估它是在评估过程中所涉及的参数均已经通过实验、测试、统计等各种方法实现了完全的量化，且其量化数值可被业界公认。因其评估指标可完全量化，因而评估结果更为精确。

定性评估方法和定量评估方法

4，PPP项目资格预审有哪些变化

资格预审条件与招标条件变化大。　　资格预审方法一般分为定性评审法和定量评审法两种。　　资格预审现场　　资格预审现场定性评审法是以符合性条件为基准筛选资格条件合格的潜在投标人，通常，符合定性条件包括以下五方面的内容：　　(1)具有独立订立合同的权利；　　(2)具有履行合同的能力；　　(3)以往承担过类似工程的业绩情况；　　(4)财务及商业信誉情况；　　(5)法律法规规定的其他资格条件。　　资格预审文件通过对以上五方面的条件进行细化制定出评审细则，潜在投标人必须完全符合资格预审条件方能通过资格预审。　　工程建设项目施工招标应具备的条件　　按照《工程建设项目施工招标投标办法》第8条规定，依法必须招标的工程建设项目，应当具备下列条件才能进行施工招标：　　1)　招标人已经依法成立；　　2)　初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；　　3)　招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；　　4)　有相应资金或资金来源已经落实；　　5)　有招标所需的设计图纸及技术资料。　　(3)　工程建设项目货物招标应具备的条件　　按照《工程建设项目货物招标投标办法》第8条规定，依法必须招标的工程建设项目，应当具备下列条件才能进行货物招标：　　1)　招标人已经依法成立；　　2)　按照国家有关规定应当履行项目审批、核准或者备案手续的，已经审批、核准或者备案；　　3)　有相应的资金或者资金来源已经落实；　　4)　能够提出货物的使用与技术要求。
按照财库【2014】215号文第二条规定，ppp项目应当实行资格预审。现在对这条财政部门并没有给出详细的解读。但我的解读认为这条规定应当认为是必须进行资格预审，并且与政府采购其他招标方式不同的是，ppp项目的资格预审除了要发布资格预审公告外，还应当准备资格预审文件并发放。因为财政部门对此没有详细的界定，市场上的采购代理机构按照哪种方式进行的都有，有的进行了资格预审，但并没有发放资格预审文件，只有几个附件，有的干脆就进行了资格后审。ppp项目对社会资本的资格条件要求比较综合，一般都要求有融资、投资、建设、运营等各种能力，本人观点认为ppp项目进行资格预审应当是必须的。

5，企业人力资源绩效考核的方式和方法

1、关键绩效指标简称KPI有使用价值，KPI核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。任何绩效指标是都是以战略为中心，过程是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标一手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标一责任相结合的分析方法。　　　　　　　　2、360度考评又称为全视角考评方法，产生于英国军方对士兵考核的方法，指向被考评者的上级（60%-70%）、同事（10%）、下级（10%）和客户（10%）以及被考评者本人（10%）担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价。优点全方位，多角度，采用匿名评价．缺点：定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI评价相结合，使评价更全面，另外信处来源广，但是从不同渠道得来的并非总是一致，增加了收集和处理数据的成本，如果处理不当，可能会在组织内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性。　　　　根据以下几点结合公司具体情况指定各岗位绩效考核．1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划
　　我的《绩效考核》笔记 给你了 　　我整理打出来，费时呀！！加分呀！！ 　　第一节 绩效考核基本分析 　　一、绩效考核范畴 　　绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 　　绩效考核公式：p=f (s、m、o、e)。各因素的含义。 　　绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。 　　二、绩效考核内容 　　英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。 　　我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。 　　在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。 　　三、绩效考核的原则 　　（一）公平公正原则 　　（二）客观准确原则 　　（三）敏感性原则 　　（四）一致性原则 　　（五）立体性原则 　　（六）可行性原则 　　（七）公开性原则 　　（八）及时反馈原则 　　（九）多样化原则 　　（十）动态性原则 　　第二节 绩效管理流程 　　一、制订考核计划 　　1．明确考核的目的和对象。 　　2．选择考核内容和方法。 　　3．确定考核时间 　　二、进行技术准备 　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 　　三、选拔考核人员 　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。 　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 　　在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 　　四、收集资料信息 　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 　　生产企业收集信息的方法。 　　五、做出分析评价 　　（一）确定单项的等级和分值 　　（二）对同一项目各考核来源的结果综合 　　（三）对不同项目考核结果的综合 　　六、考核结果反馈 　　（一）考核结果反馈的意义 　　（二）考核结果反馈面谈 　　1．建立和谐的面谈关系的几个方面 　　2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、 　　七、考核结果运用 　　考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。 　　第三节 常用的考核方法 　　一、简单排序法 　　（一）简单排序法的含义 　　简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 　　该方法的优点和缺点。 　　（二）简单排序法的操作 　　首先，拟定考核的项目。 　　第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 　　第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 　　二、强制分配法 　　（一）强制分配法的含义 　　强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 　　（二）强制分配法的适用性 　　三、要素评定法 　　（一）要素评定法的含义 　　要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 　　该方法的优点与缺点。 　　（二）要素评定法的操作 　　（1）确定考核项目。 　　（2）将指标按优劣程度划分等级。 　　（3）对考核人员进行培训。 　　（4）进行考核打分。 　　（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 　　四、工作记录法 　　工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 　　该方法的优点和缺点。 　　五、目标管理法 　　（一）对于目标管理的认识 　　1．目标管理的含义 　　目标管理法（mbo）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 　　目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 　　2．目标管理的优点 　　目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 　　（二）目标的量化标准 　　目标管理要符合“smart”的原则，其具体含义。 　　（三）目标管理法的实施步骤 　　1.确定工作职责范围 　　2.确定具体的目标值 　　3.审阅确定目标 　　4.实施目标 　　5.小结 　　6.考核及后续措施 　　六、360度考核法 　　（一）360度考核法的含义 　　360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 　　（二）360度考核法的实施方法 　　首先，听取意见，填写调查表。 　　然后，对被考核者的各方面做出评价。 　　在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 　　（三）360度考核法的优缺点 　　第四节 绩效管理操作 　　一、控制考核误差 　　绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。 　　（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。 　　（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。 　　二、考核申诉的处理 　　（一）考核申诉产生的原因 　　（二）处理考核申诉的要点 　　包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。 　　三、完善绩效考核的措施 　　（一）采用客观性考核标准 　　（二）合理选择考核方法 　　（三）由了解情况者进行考核 　　（四）培训考核工作人员 　　（五）以事实材料为依据 　　（六）公开考核过程和考核结果 　　（七）进行考核面谈 　　（八）设置考核申诉程序
根据考勤制度--制表的方式（报道天数或**人员旷工迟到早退加入扣款项）每个公司都有一个考核方案。可以自行订阅。 业务需要公司可根据个人业务量提成奖金的方案制定。
人力资源的终极奥义是，让死的制度变成活的游戏，游戏＝（？），好好思考，我的理解

6，工作绩效的主要性质是什么这些性质对管理者在进行考绩时有何影响

1，绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。 2，绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。 3，动态性，指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进较好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。 总之，管理者对下级绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化~
最重要的是速度和质量，其他没什么了
主要性质就是工作在位时间与何时价值~~！在主观能动性上所产生的的工作结果的优劣~~！其影响必然是因为不能直接有效的进行考评和没有直观映像！！ 当然不能以一纸公文来判断~！也不能以平时的映像来定~~！考评时对员公所产生的结果会有极大的不稳定性~~！势必埋没人材打击积极性~~！要做到真正能准确评判就要及时跟进各项基本工作情况~~！建立有效监督评判的机制~~！
一、绩效考核范畴 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。 绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。 二、绩效考核内容 英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。 我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。 三、绩效考核的原则 （一）公平公正原则 （二）客观准确原则 （三）敏感性原则 （四）一致性原则 （五）立体性原则 （六）可行性原则 （七）公开性原则 （八）及时反馈原则 （九）多样化原则 （十）动态性原则 第二节 绩效管理流程 一、制订考核计划 1．明确考核的目的和对象。 2．选择考核内容和方法。 3．确定考核时间 二、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 三、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 四、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 生产企业收集信息的方法。 五、做出分析评价 （一）确定单项的等级和分值 （二）对同一项目各考核来源的结果综合 （三）对不同项目考核结果的综合 六、考核结果反馈 （一）考核结果反馈的意义 （二）考核结果反馈面谈 1．建立和谐的面谈关系的几个方面 2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、 七、考核结果运用 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。 第三节 常用的考核方法 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三）360度考核法的优缺点 第四节 绩效管理操作 一、控制考核误差 绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。 （一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。 （二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。 二、考核申诉的处理 （一）考核申诉产生的原因 （二）处理考核申诉的要点 包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。 三、完善绩效考核的措施 （一）采用客观性考核标准 （二）合理选择考核方法 （三）由了解情况者进行考核 （四）培训考核工作人员 （五）以事实材料为依据 （六）公开考核过程和考核结果 （七）进行考核面谈 （八）设置考核申诉程序 A．平衡记分卡 B．关键事件法 C．交替排序法 D．360度反馈评价
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。 　　一、系统综合的思想 　　绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。 　　绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。 　　但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关企业绩效管理的决策。 　　二、持续沟通的思想 　　系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。 　　美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩

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