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1，组织变革的压力有那些

外部压力:1-市场压力,2-供应链的压力,3-来自客户的压力4-来自竞争对手的压力.最大的压力来自内部:1-怀念过去的成功,对旧有制度存有迷恋;2-功臣旧主不原意抛弃自己曾经成功的习惯和管理模式;3-来自个人利益的挑战;4-对变化的恐惧和强力抵制.

组织变革的压力有那些

2，在组织变革过程中组织变革的主要目的是

B组织改革的基本目的是：1、 改变组织适应环境变化的方法。组织改革的首要目的是提高组织的环境适应能力。组织生存与发展首先需要适应环境的变化，因此，能否适应环境变化是判定组织生存能力的重要标志。适应环境变化，重要的是要从外部环境获得有关的信息，保持和提高企业运行的效率，组织改革就需要不断提高组织与外部环境信息沟通的能力，保持组织内外信息传播的流畅和准确。2、 改变组织内部成员们的态度、作风和行为方式。一个组织，除非其成员能以不同的方式处理彼此的关系以及他们与工作的关系，否则它就不可能改变其信息沟通方式和行为方式，以应付组织环境的变化，促进组织的成长。任何一项组织改革，无论是通过一项新的结构设计进行的，还是通过一项企业训练计划进行的，其基本目的都是要使组织成员改变其行为，适应组织对环境变化作出的反应。

在组织变革过程中组织变革的主要目的是

3，何谓组织变革

组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括下列内容：1、 有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；2、 有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；3、 有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；4、 有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：1、 完善组织结构；2、 优化组织管理功能；3、 和谐组织的社会心理气氛；4、 提高组织效能。
你好！人在这个时刻真正长大成人了，因为他/她要肩负更多的责任。肩负责任是成熟的表现，只有敢于承担的人，才会真正成功。而真正的“敢于承担”，不是承担喜悦、成功，而是去承担挑战、不幸以及最糟糕的结局。人生最后一个关键时刻是自己死亡的时刻。当然，有的人是在毫无准备的情况下，突然死亡的。但再突然的死亡，也有一个过程，也有神秘的预感。仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。

何谓组织变革

4，组织变革大致涉及哪些方面

组织变革的类型和内容有哪些？　　答：组织变革的类型。依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型：　　（1）战略性变革：战略性变革是组织对其长期发展战略或使命所做的变革，如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。　　（2）结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织的进行权利和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。　　（3）流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的变革。　　（4）以人为中心的组织变革。组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
组织变革中来自个体层面的阻力主要有哪几个方面？答：组织变革的阻力主要来自个体和组织两个层面。 ⑴个体阻力。对于个体而言，变革可能会让他们极度不安，担心失去已有的一切，担心不得不面对一个不确定的未来。 ⑵组织阻力。对于组织整体而言，对变革的抵制可能来自三个方面：技术抵制、政治抵制和文化抵制。

5，什么是组织变革的过程模式

改变个体、群体和组织结构的有计划的活动过程。其目的在于加强组织对于环境变化的适应能力，并改变组织成员的行为模式。组织变革和组织开发有密切的关系，组织开发可以作为实现组织变革的手段。 组织变革的动力来自各方面。日新月异的工艺技术，特别是信息系统技术对组织层次间的关系、工作计划和管理决策等提出了更高的要求；各类工作所需要的知识、技能迅速更新，使组织急需具备新知识、新技能的人员；产品不断换代且其周期缩短，要求生产与组织结构更为灵活；价值观的改变和生活水平的提高，使人们较高级的需要更为突出等等，这一切都推动着组织不断地进行新的变革。 美国心理学家K.勒温提出，组织变革包括解冻、变革和再冻结3个阶段,每个阶段都有不同的任务。组织变革初期（解冻期），是用各种方法激发变革的动机，消除影响变革的心理障碍，创造心理上的安全感，提高和增强变革的能力；在变革过程中（变革期），要明确目标和方向，有计划有步骤地实施改革方案，通过多种途径培养积极的态度和行为；变革后期（再冻结期）则要从实际工作中检验新的态度、行为和工作方式，设法使之成为比较持久的行为模式，并利用群体的力量，形成良好的群体气氛。 组织变革主要有改变外部环境、改变组织结构、改变工艺技术以及直接改变人员的动机、态度和技能等4种途径。进行这些方面的组织变革，可以运用组织开发的若干方法。 组织变革可能会遇到阻力,如担心经济上的损失,与原有习惯和工作关系模式发生抵触，对新任务新情况的不确定感，社会与群体规范的影响以及原有组织管理体制的不适应等等。管理心理学的研究提出了一些克服上述阻力的有效方法。其中之一就是勒温提出的“力场分析法”。这种方法认为，组织变革是一个多种因素力量的动态平衡过程。通过对变革情境的全面考察，分别运用增强变革压力，改变阻力方向、减低阻力强度等策略，可以使变革顺利地朝预定的目标发展。克服变革阻力的其他途径包括在变革前做好思想教育和宣传工作，使各级人员明确组织变革的目标和意义，积极投入改革活动；在改革中，让各类人员参与组织变革的计划和实施，充分发挥他们的主动性和创造性；在改革的各个阶段，提供心理上和知识技能方面的支持，奖励先进、教育后进，鼓励勇于改革的精神。此外，在进行组织变革时，应注意调整管理体制,协调个人、集体和组织三者的目标,使组织变革成为组织各个层次的一致行动。 问题：什么是组织变革？组织变革是什么意思？都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。 组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。

6，如何进行工业企业的物流组织变革

在我国，工业企业物流是一个明显的薄弱环节。关键是观念滞后，将物流看作是企业生产的关键和企业形象的灵魂的只是各行业的少数龙头企业，总体上，现代观念物流远未被企业所认识。 改变“重生产轻流通”的观念 物流管理不畅，时间、空间浪费大，流程混乱，直接阻碍了工业企业生产效率的提高，而且占用大量资金，成为企业发展的包袱。与发达国家相比，我国物流落后主要体现在以下几个方面：首先，观念落后。长期以来，受“重生产轻流通”观念的影响，我国工业企业重视的是产品的质量和生产流程，而物流一直受不到应有的重视，领导层忽略了由物流绩效提高而带来的企业整体效益的增值效应，没有把物流提升到战略的高度加以关注。 在我国工业企业的物流活动中，订货、运输、包装、仓储、流通加工等环节仍然是割裂的、分散的，存量的物流设施和能力得不到整合，部门、行业分割现象严重，不能实施完整的供应链管理。 物流系统效率低下，物流成本居高不下。目前我国每万元GDP产生的运输量为4972tkm(吨公里)，美国和日本的这一指标分别为870tkm和 700tkm；但美国一辆货车的工作量等于我国20辆车的工作量；我国工业企业原材料、半成品及产成品的在库周转时间平均在3到6个月左右，这一时间远高于发达国家的水平。 工业企业物流组织是工业企业中物流输入、流转和输出及相应信息流的流动所构成物流系统的核心。改革是为了实现供应、生产及销售物流系统的一体化和高效性。 企业物流组织的战略引导 发达国家越来越多的企业，包括世界上许多跨国公司，如IBM、戴尔(Dell)、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等公司，通过科学的物流战略而获得由物流绩效带来的显著提高，使得企业在国际市场中处于明显的竞争优势。近年来，我国许多大型企业也从物流战略创新中获得了巨大收益。海尔在短短的二十年间，从一个濒临破产的企业发展成向“世界500强”冲击的跨国经营企业集团，创造了中国家电业发展的辉煌业绩。其中很重要的经验是海尔充分推行物流资源重新整合，使物流能力成为海尔集团公司的核心竞争力，实现以最低的物流成本向客户提供最高附加值服务作为海尔集团公司的物流发展战略目标。在为时三年的物流战略改革之后，集团对外统一了物流形象，获得了供应商更多的降价空间、供应物流物料质量提高、库存资金和仓库面积大大减少等。张瑞敏认为：“战略创新是方向，观念创新是先导，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的。”按照企业战略的层次理论，物流战略属于职能层战略，是在企业总体战略指导下，按照专业职能将事业部级竞争战略进行具体落实和具体化。将企业的总体战略转化为职能部门具体行动计划。企业可以把物流战略划分为四个层次——战略层、结构层、职能层和执行层。客户服务战略属于工业企业战略层次的物流战略，影响其他物流战略内容的制定；渠道设计战略和网络战略则是结构层次的战略，决定企业物流系统的建立；仓库管理战略、运输管理战略和物料管理战略处于职能层次；最后属于执行层次的是信息战略、程序管理战略、设施管理战略和组织管理战略，这些都与企业物流战略的实施有关。当然，采用不同竞争战略的企业在物流战略的类型的选择上是有差异的：采用成本领先的竞争战略的企业倾向于物流战略各环节节约成本；而采用差异化竞争战略的企业更倾向于物流战略各环节满足客户的特定需求；而基于时间的反应式，物流战略更好的平衡了物流服务质量和物流成本之间的关系，对于一些特定行业的选择是必要的。没有任何物流战略，遇事随心所欲，没有计划性，是一些小企业在发展过程中的不得已的选择，随着企业竞争环境的变化，成长需求的推动，这种现象必将有所改观。 企业物流组织的结构重构 自20世纪 50年代起， 发达国家工业企业的物流组织结构进入快速演化期，被认为是最令人兴奋的领域之一。结构演变大致依次经历了分散管理阶段，功能集成阶段，内部一体化阶段和过程一体化阶段。我国目前大部分工业企业物流组织结构仍处于分散管理阶段，这一阶段，企业通常只把物流的功能局限在方便和支持工作方面，因而物流的责任遍布整个工厂各部门。部门分割意味着物流工作缺乏跨职能的协调，由于重复和浪费，信息常常被扭曲或推迟，权利界限和责任也常常是模糊的。我国的工业企业物流实践不是一个自然萌生、平衡发展的过程。发达国家先进的一体化的最终物流组织结构是值得我们借鉴的。过程一体化物流组织结构重构也可以分为两个时期。首先，上个世纪90年代以来，在彼得·圣吉的学习型组织理论以及迈克·哈默和詹姆士·钱皮的企业流程再造理论影响和指导下，扁平化、授权、再造和团队的思想被越来越多的企业理解并接受，推动企业的组织进入一个重构的时代。物流管理也由重视功能转变为重视过程，通过管理过程而非功能提高效率成为整合物流的核心，即过程功能一体化。物流组织不再局限于功能集合或分隔的影响，开始由功能一体化的垂直层次结构向以过程为导向的水平结构转换，由纵向一体化向横向一体化转变、由内部一体化向内外部过程一体化转变。矩阵型、任务型等物流组织形式开始发展起来，并且逐渐成为趋势。第二个时期在上个世纪90 年代中期以后，信息和网络技术的快速发展为虚拟与网络化物流组织的重构提供了外部环境。特别是当工业企业引入了供应链管理的理念，物流从单个企业扩展到供应链上的所有企业，这些关键企业用网络连接，用不固定和灵活的方式整合来完成物流活动，过程信息一体化使虚拟与网络化物流组织将成为更有效的一种物流组织运作形式。企业物流组织的文化支撑 自上个世纪80年代初才引进“物流”的概念和理论，在很长一段时间里并没有在企业中得到推广。发达国家企业应用物流理论和物流技术对生产领域进行改善已是很普遍了，由于我国长期实行计划经济体制，只是将物流管理作为计划生产和消费的辅助手段。企业文化构建是现代企业管理的重要内容和手段，其功能、作用非常重要。企业文化具有导向性、规范性、凝聚性、融合性及育人性等功能，所以重视物流的组织文化对培养和造就现代物流员工队伍起着潜移默化的作用，同时对员工形成普遍的物流节约成本的价值观也起着决定性的作用。企业物流战略目标的实现，企业物流组织结构的重构都必须有相关文化的支撑。协作文化是重心，协作文化是工业企业物流组织在寻找与各利益关系(其它企业或其它职能部门)之间的共同利益、共同目标和双赢(多赢)方式基础上，追求和谐的氛围、合作的关系、合力的强势、合利的共享。协作文化体现在供应链上。步入知识经济时代，市场变异性增强，客户需求的个性化和多样性，供应链管理应运而生，供应链是由独立的供应商、制造商、客户、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成的网络组织，以达成共享技术、分摊成本和费用以及满足市场多样性需求的目的。供应链成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去企业之间完全你死我活的输赢观念，而代之以“双赢(多赢)”的关系。 协作文化在工业企业内部管理上主要体现在团队管理上。信息时代的社会分工越来越细，与他人的良好沟通与合作是当今人才必不可少的素质之一。工业企业物流组织提供的服务，往往包括供应、生产、销售等诸多环节，从码头、机场、公路到海关、检疫，从陆路运输到仓库及生产线，从接单到转单，从进货到配货，从单一信息到综合信息处理，从点到线到面等供应链一体化管理。这就要求工业企业各部门、各环节之间必须、紧密地合作，以及时、高质量的服务满足客户的需求为中心。 效率文化是制胜武器。市场的全球化、多样性和不确定性，使工业企业物流组织之间竞争也具有全面性，即所谓的TQCSF的全面竞争(Time时间、Quality质量、Cost成本、Service服务、Flexibility柔性、Safety安全性、Reliability可靠性)，集中体现在速度和效率的竞争。对许多工业企业来说，物流组织的竞争优势已经成为最后的利润源，而物流组织制胜的武器就是速度。戴尔公司的核心竞争力是建立直销模式上的戴尔供应链管理系统。它的物流组织的这种快速反应是它战胜同类竞争企业的关键。电子商务浪潮的冲击使工业企业的物流组织又一次面临新的挑战。电子商务的实施使工业企业所要处理订单的商品数量更少、批量更多，所以对物流组织的速度、准确率等服务水平提出的要求就更为苛刻。学习文化重要在变通。由于客户的需求日新月异，提高工业企业物流组织的效率要素之一就是变通，并进行创新。物流组织要能够适应不断变化的市场环境，提高应变能力，使工业企业加入的供应链不中断，就必须强调以持续改进的精神来不断优化本企业的销售信息、生产计划、库存管理、采购供应等环节的管理，从而有效地实现物流组织的精益管理、提质降耗、降低库存、节约资金的目的。此外，ERP、CRM、CSM、EC等先进管理理念及手段在工业企业不断得到推广和应用，这些都对工业企业所有员工素质提出了更高的要求。因此，整体工业企业必须营造鼓励学习、善于学习、持续学习的组织文化，构建有利于学习、交流和知识共享的组织网络，以利于物流组织在商务活动的各个环节提供创新性服务，并提高服务的效率。
你好！我不会~~~但还是要微笑~~~：）如有疑问，请追问。

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