管理过程之父，彼得德鲁克的介绍

1，彼得德鲁克的介绍

彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。彼得·德鲁克1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。

彼得德鲁克的介绍

2，1简述法约尔的一般管理理论认为管理的功能和管理的内容分别是什么

法约尔的一般管理理论是古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。　　一、管理功能　　法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。　　二、管理内容　　　　法约尔认为十四项管理原则是： 1．劳动分工； 2．权力与责任； 3．纪律； 4．统一指挥； 5．统一领导； 6．个人利益服从整体利益； 7．人员的报酬； 8．集中； 9．等级制度； 10．秩序； 11．公平； 12．人员的稳定； 13．首创精神； 14．人员的团结。你的认可是我解答的动力，请采纳

1简述法约尔的一般管理理论认为管理的功能和管理的内容分别是什么

3，法约尔一般管理理论的主要内容有哪些

1916年法约尔的《工业管理和一般管理》一书问世，这是法约尔管理理论的代表作。法约尔的管理理论被称作管理过程理论。其从四个方面阐述了管里理论。 1、企业职能不同于管理职能。任何企业都有六种基本活动或职能（管理、资源配置、产品或服务实现、分析、测量、改进），管理活动是其中之一。管理活动又有五种职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。企业里，基层人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，而较高层的人员的主要能力是管理能力，而且随着地位的上升，管理越重要。 2、管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，而单一技术教育适应不了企业的一般需要。因此尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育，使管理教育能起到像技术教育那样的作用。 3、管理的十四条原则。（1）分工。（2）职权与职责。（3）纪律。（4）统一指挥。（5）统一领导。（6）个人利益服从集体利益。（7）个人报酬。（8）集中化。（9）等级链。（10）秩序。（11）公正。（12）任用期稳定。（13）首创精神。（14）集体精神。 4、管理要素。管理这一活动是由五个管理职能组成的。即计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔认为，计划是管理活动中一个重要的要素，预见和计划是管理所必须的，计划的依据应该是企业的资源，目前进行工作的性质和将来的趋向；并且还应考虑各级人员的意见。他认为，一个良好的计划应具有统一性、连续性、灵活性、精确性等特点。组织主要包括组织机构、人员配置、训练和参谋机构的建立等。特别值得指出的是，在一个金字塔的等级系列中，指挥是管理人员的一种技巧，其目的就是为了整个企业的利益，从该单位全体人员中取得最大效果。协调是为了各项活动和谐，以便更好的开展工作，并取得成功。控制就是检验各项工作是否铜所制定的计划、发布的指示和确立的原则相符合，其目的是发现错误以便改正，并防止重犯。综上所述，法约尔的贡献在于，对组织管理进行了系统地、独创的研究，特别是关于管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响，此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家。后人称他为“管理过程理论之父”。

主要内容有哪些?

法约尔一般管理理论的主要内容有哪些

4，法约尔与泰勒的管理思想有什么异同点

亨利·法约尔(Henri Fayol，1841（辛丑年）—1925（乙丑年）)，古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856（丙辰年）—1915(乙卯年)），美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。法约尔与泰勒的管理思想异同点：1、法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。泰勒认为，管理就是计划、组织、领导、控制。2、法约尔与泰罗一样同属于管理学派，泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题，而法约尔则侧重于高层管理理论，他们的理论互为补充。3、法约尔与泰勒的管理思想都是为了更好地实施管理活动，为组织和企业实现利益最大化。4、法约尔强调管理人员的能力的和管理人员的个人素质；泰勒认为只有用科学化.标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，其重点在于优化工序作业。

二者思想的异同泰勒与法约尔不同的人生经历导致了他们对管理的研究的着眼点的差异，使他们对管理理论形成了各自不同的看法和见解。“泰勒是以普遍工人的身份进入工厂的，因此他所研究的重点内容是企业内部具体工作的作业效率；而法约尔一直从事领导工作，所以他是把企业作为一个整体加以研究”。在本文前面分析的基础上，我们可明显地感觉到泰勒更注重的是如何采取“科学管理”的技术与方法来提高生产效率，关注的是微观、具体的操作过程；而法约尔则关注的是如何充分履行管理的五项职能、贯彻十四项原则，达到系统管理、实现管理目标的整个过程。相比泰勒而言，法约尔管理思想的系统性和理论性更强，他对管理五大要素的分析为管理科学提供了一套更科学的理论构架。总之，泰勒与法约尔的管理理论不可避免地存在着明显的差异，这种差异是由他们的个人经历引起的，存在差异是正常的，差异并不要否定其中任何一个人的贡献，相反，这种差异往往产生学术上的多元化，是值得提倡的。“泰勒从工场往上研究，而法约尔从董事会往下研究。泰勒所研究的管理方面是作业分析，职工动作，时间定额等细节；而法约尔把管理看成一种可以传授的理论，包括计划、组织、指挥、协调和控制”。虽然泰勒和法约尔的管理思想在着眼点、研究方向等方面存在差异，但更深入地分析可以发现，他们在管理哲学层面上对“人”的理解以及在“人”与“事”矛盾关系上的处理却是相似的。泰勒毕生致力于工场、车间管理的研究，如动作、工时、定额研究、效率、工资制度的设计┅┅，这些都属于任务管理的范畴。在泰勒的整个管理思想中，没有一个立体的、主体性的“人”存在，人只是作为某一任务的实现者而加以留意，最重要的不是关注人员的主动性和积极性，而是关注如何有效地运用“科学管理”的手段完成任务。显然在“人”与“事”矛盾关系中，“事”是泰勒管理思想关心的重点。在泰勒看来，“人”是受经济利益驱使的动物，即追求自私自利的“经济人”，他把人当作“活机器”，是能生产价值的“物”，是完成任务的“工具”。总之，泰勒“科学管理”理论的核心论点是如何提高生产效率，而不是关注人的感情。他认为，工人只要按照他所设计的那磁疗标准动作进行工作，工作效率就会提高，生产任务就能高效完成。这就是泰勒对“人性”及“人”与“事”矛盾处理的思想，而这些思想类似也隐藏在法约尔的“一般管理”理论中，只不过相对泰勒而言可能隐晦一些罢了。“法约尔以俯视的姿态看待管理，认为所有组织的管理都离不开某种程度上的计划、组织、指挥、协调和控制这些普遍性活动，在他的理论中，管理的实持就是由精细设计的管理各步骤、过程、结构来保证目的、任务的实现。人,在他那里根本没有得到更多的重视;相反,我们可以感觉到一如继往的工具人的遗痕。” 总而言之，古典管理理论不论是泰勒的，还是法约尔的，它们都是把提高生产效率，完成任务，履行职能，达到目标作为管理的出发点和落脚点，管理人员和工人都是为效率、任务而工作，为物质利欲而努力，“人”是“活机器”，“人”仅仅是追求利益的“经济人”。在“人”与“事”的选择上，古典管理理论都认为“事”是管理的重心，而对人的情感方面漠不关心。可见，在这一层面上，我们就能将泰勒、法约尔的管理理论更深一层地加以理解和把握。五、结束语泰勒和法约尔是西方古典管理理论的两位开创者和重要代表人物。他们各自以自己的人生经历为背景，从不同的角度、思路和着眼点来探索管理理论。泰勒是从“车床前的工人”出发，从微观、具体的企业操作研究入手向上发展；而法约尔则是从“办公桌前的总经理”开始向下引申，他以大企业的整体作为研究的对象，对管理理论进行了较为全面、系统的研究。换言之，泰勒把重点放在管理的技术上，他第一次从理论上把管理从群体的直觉的活动中分离出来，将管理从经验层次提升到科学层面上来。法约尔则把重点放在管理的职能和组织原则上，他以更加概括、系统的形式从管理的组织和职能关系上提示了管理的本质，确立了管理的普遍性原则，使管理理论更加趋于理论化。总之，泰勒和法约尔两人的管理理论是西方古典管理理论的两块奠基石，是管理理论发展史中的重要阶段，它们对管理思想的发展产生过重要的影响。虽然它们之间存在差异，但实质上也有许多类似之处。这两种理论并不是互相替代的，正因为它们的差异，反而体现出它们的互补性。

5，绩效绩效考评和绩效管理的关系是怎样的

国法庄严国法尊严绩效最早，是从美国克莱斯勒流水线的1921-1927年发明时期开始产生的，极端完全计算准确工作量的管理科学专用词语的：专业术语是说：具体的成绩的业绩考核的绝对成品合格质量产品，在单位工作时间内，可以通过可计算绝对数量价和值，得到的效果事实发生的：真实认可和认定到现场。绩效考评则，来自于上述。进一步之后，对于单位生产主题的可考核部份的，在单位时间内的，总和和总和考试式的评价和事实生产产品结果的完全完整的事实认定和认可，在同一和统一的标准范畴内的定义格式和工作程式框架内。绩效管理责，来源于上述。在更进一步的，更高管理阶层的总和和综合管理集成里，任何涉及可以绝对生产模式，实现具体产品价值和数量管理的管理统筹和实现方式和渠道和应与之一。如果，从美国，这个管理科学发源地，的西方最发达国家之一的世界最高商务平台，100多年的管理科学范例和案例的个案和所有已知道出版物的常识通判里，我国，中文翻译的语言理解来看的时候，这个词语，是可以被理解为，倒叙和倒装的词序的。：以绩效的方法来实现企业所有全员线上工友和办公室文员完全完整量化一切工作标准度量和衡量之后的总和和综合研判之后的实现了去最好的管理和管理好所有要约束前提里发展的最先进的业绩和成绩和成效和成就考核的所有。敬颂商祺！。

什么是绩效考核从理论上来说，绩效考核是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。对于绩效考核的定义，说法有许多，在较早期的观点中有几种比较经典的描述：绩效考核是对组织中成员的贡献进行排序；是对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和；也是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评；绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的；是定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。由此，我们可以从以下三个角度理解绩效考核：1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。什么是绩效管理绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。这是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成的一种共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。从以上的定义中我们可以看出，绩效管理的范畴实际上要比绩效考核的范畴大得多，它更多的强调是一个管理过程。如果我们从语法上来看，绩效管理实际上是绩效的管理，“管理”是主语，也就是说作为一种管理活动，绩效管理首先应该具备管理的所有职能和特征。二者的区别1、绩效管理的管理职能关于管理的职能有很多种不同定义，最被大家所认可的是法国管理过程之父亨利·法约尔在1916年提出来的计划、组织、领导、协调、控制。当绩效管理具备这些管理职能的时候，它就不仅仅是一个评价结果的工作，而是一个管理循环过程。这个过程不仅强调达成结果，更强调通过管理职能的发挥，通过目标、辅导、评价、反馈等环节促成绩效目标的实现。据统计，管理者日常的工作时间分配大概有70%是用在沟通与协调的过程中，这说明管理的本质就表现为一个持续不断的沟通交流过程，那么绩效管理作为一种管理活动，一定也会表现出这种特征，而这恰恰是绩效考核所缺失的。2、绩效考核与绩效管理的考核者管理学里谈到管理的主体是管理者与被管理者所构成的一组关系，那么绩效管理的主体自然就应该是考核者与被考核者所构成的一组关系。能够承担上面提到的各项管理职能并且与员工共同完成目标的考核者必然是员工的直接主管，因为只有他们最清楚员工的目标，也只有他们能够观察到员工在完成目标过程中的行为表现，以及最终结果和预定目标的差距。但是，在具体的企业实践中，我们经常会碰到员工的直接主管认为无论是绩效考核还是绩效管理都应该是人力资源部门做的事情，他们给自己的定位更多的是完成业务目标，也就是说在绩效管理中人力资源部门和业务主管的角色都面临着重新定位和进一步明晰。人力资源管理的概念最早在1954年由德鲁克在《公司的概念》里提出来，中国大概在80年代初引进和成立了人力资源管理相关的专业学科。真正到在企业里面建立人力资源管理的概念大概到90年代中后期，在此之前企业中人力资源管理部门大多被称为人事部或干部人事处，这个时期他们的定位更多的是一个权力审批者或是行政管理部门。大概在1997年的时候，我在内地一家国有企业里担任人力资源部经理。当时员工对我们的态度是敬而远之，原因在于我们从事的实际上是传统的人事管理工作，这种定位决定了无论是在招聘、考核还是薪酬调整中我们都是具体的操作者，拥有绝对的决定权，而用人部门只有接收人员和提供意见的权力。但是当我们要真正实现从人事管理转向人力资源管理的时候，定位就必须发生改变，要成为一个专业的职能服务部门，而不再是一个权力审批机构。许多人力资源工作者和用人部门的直线管理者在这个转变过程中出现了困惑，究竟各自应该承担什么样的职责，甚至很多直线管理者认为人力资源部门是为了逃避责任把绩效管理的责任转嫁到了自己身上。事实上，管理者要真正承担管理的职能就必须需要绩效管理这样一个工具，来和员工共同确定目标，通过过程中的绩效辅导和沟通来帮助员工完成目标，通过绩效反馈不断提升员工完成绩效的能力并制定一个一个新的绩效目标。只有通过这种工具把员工充分的激励和调动起来，促使员工完成他们的绩效目标，当员工的目标都实现的时候，管理者自身的目标其实也实现了。这个时候，他才成为一个真正的“管理者”，从事的才是真正意义上的管理工作。而人力资源部门在这个过程中作为一个专业的职能秘书机构，成为了绩效管理系统的设计者和组织实施者，并且在需要的时候向直线管理者提供相关技术和技能的培训和支持。3、具体比较绩效考核与绩效管理当我们把绩效考核和绩效管理对比来看的时候，我们发现无论是管理者在其中的定位，还是导向都有着巨大的差别

首先来介绍一下什么是绩效、什么是绩效考评和绩效管理：一、绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。二、绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括bsc、kpi及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。三、所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效是一个整体的概念，绩效管理就是基于绩效展开的管理行为，而绩效考评是绩效管理的一部分。

6，德鲁克是啥

德鲁克原则彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点：一、管理者必须具有有效性。德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的： (1) 管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。 (2) 管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。 (3) 管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。 (4) 管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)出现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。二、管理者的有效性是可以学会的。德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为领导人，也有的其貌不扬，丝毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。三、管理者必须学会管理自己的时间。德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径： 1、记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间； 2、删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情； 3、学会授权，不要事必躬亲； 4、尽量少开会； 5、看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度； 6、在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素； 7、将零星时间集中成“整批时间”使用； 8、每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。四、管理者必须着眼于贡献。德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通；必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。五、管理者必须重视“长处”。德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下；如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。” 同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以唯命是从的方式做到，而应该从以是为是、以非为非的态度着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。六、管理者必须集中精力于少数主要的领域。德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是专心；有效的管理者做事时必先其所当先(first things first)，而且专一不二(do onething at a time)。而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：这件事现在还有继续做的价值吗?如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于： 1、重将来而不重过去； 2、重机会而不重困难； 3、选择自己的方向而不跟随别人； 4、取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。七、管理者必须做有效的决策。德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素： 1、确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”； 2、确定决策所需要的规范．即外界的各种条件； 3、在规范的基础上进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受； 4、决策时应考虑执行方案； 5、决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议： (1) 有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。” (2) 有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。 (3) 有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。有效管理理论的优点 1、创新性在德鲁克之前，有效性、效率便已经是管理学界的主要研究课题，但那些研究主要是集中于如何解决体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者(知识工作者)，因为一则那时的管理人员很少；二则社会大众总是想当然地认为管理者的工作总是有效的。只有德鲁克才第一次对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体现在他对“管理者”这一概念的创新。人们一般对管理者的界定总是从其是否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则认为：一切由于自身的职位和知识、对组织的发展负有贡献的责任、能实质地影响组织的经营和绩效的知识工作者、经理人员和专业人员均属管理者。也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。 2、适用性人们一般认为，个人的成功、管理的效率往往是与个性特征紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因而，这就使得人们往往觉得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则认为有效性是可以习得的；是可以通过后天的培养而加以改进的。虽然并不是每个人都可以成为优秀的管理大师，但这并不妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时侯老师对自己所说的一段话：“你绝不可能像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。” 可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。 3、思辨性。可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一位杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待问题，而不会盲目地下定论。 (3) 在谈到用人之所长时，德鲁克一方面主张管理者必须胸怀宽广，在用人之所长时必须容人之所短；另一方面，德鲁克又指出，如果一个人的缺点足以影响其优点的发挥时，则必须加以摒弃，尤其是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。 (2) 在谈到有效的工作次序时，德鲁克认为除了确定“何者优先”之外，还必须确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，问题的症结，乃在于优后。所谓优后，不是何者当先，而是何者当后。 (3) 在谈到有效决策时，德鲁克认为，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。例常决策应设定一定的程序加以规范，管理者的主要任务在于对“例外”的决策。他说：“一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”(4)在谈到电脑时，德鲁克提醒我们，一方面要看到电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一方面，必须谨防变成电脑的俘虏，因为电脑的广泛应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不到真实的信息和资料。 4、务实性 “务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题本身就是一个非常实际的问题。随着现代社会生活节奏的加快，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求(如以前对体力劳动者)，而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作态度，更看重实际的工作成果。其次，对于如何达成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，尤其是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大量的实际案例来佐证其理论。有效管理理论的不足德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起人们尤其是高层管理人员的极大兴趣，这本身已经说明了其魅力与价值。有效管理理论在达成“有效性”上主要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督因素的重要，这似乎是一种不完美。第一项技能：制定计划 1. 士气的来源是团结，最重要的来源是绩效。 2. 绩效（目标）的实现是激励士气的来源。 3. 如何设定目标是计划的第一步。我们应该知道（1）部门的使命是什么？（2）谁是部门的顾客？（3）这些顾客需要什么？我们如何满足他们。（4）所作所为会影响那些人或部门？那些部门或人会影响我们？（5）那些是我们的优势。（6）那些需要该改进。（7）我们需要变成什么样。 4. 制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。 5. 制定计划的7个因素：目的、实间、地点、人选、程序、评估和传达。第二项技能：行动与检查 1. 让你的上司及时了解进展情况、把上司作为第一资源、发挥上司的长处、让上司顺着自己的思路来工作。 2. 周密的计划-有效的行动-严格执行定期检查-积极的评估处理 3. 计划需要有效的执行 4. 出色的计划者在执行计划前，一定要思考制定进度计划。 5. 计划的执行过程中，要通过健全各类反馈信息，严格检查计划。 6. 检查处理时，即使总结例外问题，尽量把它转化成例内管理。 7. 检查的技巧：检查根据与其目标制定的计划、根据预期结果进行比较和评估及进行调整。第三项技能：授权 1. 你不可以事必躬亲，必须转变角色，把工作授权委派给他人。 2. 首先授权员工易于上手的和领导者熟悉的那部分工作或业务。 3. 充分授权并非不闻不问：授权不授则。 4. 信任是合理授权的前提，充分信任你的下属，才能得到好人才。 5. 领导寿命周期理论 6. 授权的好处：更有效的利用时间、帮助员工发展、提高团队效力、有助于员工掌握决策技能、发挥创造力，增强员工解决问题的能力和最佳利用人力资源。但在时间紧迫、没有合适的人选和付出过高代价时不宜授权。 7. 授权的流程：决定授权项目、选择合适人员、解释授权项目、被授权人列计划、讨论监控方法和关键点、授权监控。 8. 授权的原则：权责对等、完整授权、要有层次、给予适当协助、被授权者直接参与、避免逆授权、授权要有控制。 9. 如何有效授权：授予权力、根据预期结果进行授权、选择合适员工、有效沟通、提高透明度、跟进、认员工绩效。第四项技能：指导 1. 指导者既要训练员工的技术和能力，也要调整员工的个人状态，在工作中指导下属的最大缺点是没有计划性。 2. 指导计划需要恰当好处的作出回应，合乎员工的需要才有价值。 3. 参与式管理、正面激励有助于营造良好的指导的外部环境。 4. 指导者不要成为部下的天花板。 5. “4个C”指导方法：clear（清楚） concise（明确） complete（完整） considerate（慎重考虑） 6. 给予指导的步骤：思考如何给予指导、进行指导、取得反馈、随时为员工提供帮助、跟进、认员工绩效。第五项技能：拟定绩效期望 1. 领导力由法定权、强制权、奖惩权、专长权、威信等组成。 2. 绩效管理是一个连续过程，由员工和领导共同负责。拟定绩效期望时应首先听取员工自己确定的目标。 3. 领导者应及时排除与员工之间由于绩效期望不同而造成的矛盾。 4. 领导者只能被授予职务，而不能被授予威信。 5. 得到提升后，要避免“成功的员工，失败的主管”的陷阱。 6. 绩效目标的制定以职位为基础、坚持smart原则、是一种既可以使员工的工作能力得到提高又能够使工作圆满完成的工具、重在结果、而非过程。第六项技能：传达绩效期望 1. 绩效期望不是书写或讲授，而是激励员工工作态度和积极性的有效手段。 2. 管理者的指责在于确保下属有办法完成任务。 3. 在工作进度检查中传达绩效期望。 4. 出现领导与激励的任务时，要通过有效的沟通，找到真正的原因。第七项技能：有效沟通 1. 有效沟通的基本要素：双向/多向沟通、保证理解、彼此尊重、彼此信任。 2. 加强有效沟通的技巧：重复、阐明、反复询问、总结。 3. 沟通过程的目的在于创造一种共识。 4. 必须言行一致，创造相互信任的环境。 5. 信息沟通是倾听的艺术。 6. 反馈是沟通的一部分。其技巧为：集中注意力、加强反馈目的性和针对性、仔细倾听、细心询问、转述、达成共识。第八项技能：培训员工 1. 领导者必须认识到其职责是：帮助人发展。 2. 通过培训建立一个高校的团队。 3. 领导者应当作一个教学型、创新型组织成员的榜样。 4. 在实际工作中一定要做到用人之长。

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