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1，企业的灵魂是什么

产品质量 ------是物质基础 团队合作---------是精神指标
企业的灵魂: 老板

企业的灵魂是什么

2，企业的灵魂和支柱是什么

灵魂来自于全体职工和领导的拼搏，支柱来自于顾客.
灵魂是企业的文化。支柱是员工的人力和团体精神,领导的管理实力,和顾客的稳定性,缺一不可
企业文化被称作企业灵魂和精神支柱。而企业文化精髓就是创业者的领袖精神，这是凝聚员工的一笔“不可复制... 企业文化被称作企业灵魂和精神支柱。

企业的灵魂和支柱是什么

3，现代企业的灵魂是什么

现代企业的灵魂就是企业为社会培训贤良人才，以人为本的发展理念！
如果是这两选项当然是后者…科学文化太虚并不是每天每时都要接触的…套句俗话：科学是第一生产力…可见科学只是为了更有效率的生产，而文化是为了更容易的了解科学、使用科学、开发科学…
企业文化就是企业灵魂，曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3.企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层次发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层次上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。

现代企业的灵魂是什么

4，什么叫企业灵魂

企业的灵魂也是企业的核心,它有着相当大的影响力,可以影响企业员工,甚至可以影响整个企业形象.
有个古老的传言——灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？ 如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂，必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，那惟有企业文化。 肯定有人不以为然，认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上，只要它是企业，就不可避免地受到一些观念地影响，而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化，而是没有意识到它已经有了某种企业文化。 既然企业文化是企业的灵魂，那就如同人的灵魂一样，灵魂有高尚的，有卑劣的，有激昂，有消沉，有求新，有保守……无论灵魂怎样，它存在着，必定存在着，因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化，可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别，这些区别主要是：卓越的公司有着卓越的企业文化，因为它重视并致力于其发展；一般的公司有着一般的企业文化，因为它还没有足够的重视，还没有正确地培育和利用企业文化；差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化，制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化，一种事实上存在的文化。 日本企业在二战后飞速发展引起全球关注，本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本之迷。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素，其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂，也许正因为此，日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在，一个忙于成长的正常人是不会停下来思考——灵魂是怎么一回事。但是重视研究的美国却不一样，在略带挑衅传统的痛苦中，最终勇敢地率先提出企业文化一说。 有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视企业精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯？彼得斯和小罗伯特？沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业文化。 曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3.企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层次发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层次上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。

5，企业的灵魂是什么

有个古老的传言——灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？ 如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂，必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，那惟有企业文化。 肯定有人不以为然，认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上，只要它是企业，就不可避免地受到一些观念地影响，而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化，而是没有意识到它已经有了某种企业文化。 既然企业文化是企业的灵魂，那就如同人的灵魂一样，灵魂有高尚的，有卑劣的，有激昂，有消沉，有求新，有保守……无论灵魂怎样，它存在着，必定存在着，因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化，可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别，这些区别主要是：卓越的公司有着卓越的企业文化，因为它重视并致力于其发展；一般的公司有着一般的企业文化，因为它还没有足够的重视，还没有正确地培育和利用企业文化；差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化，制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化，一种事实上存在的文化。 日本企业在二战后飞速发展引起全球关注，本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本之迷。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素，其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂，也许正因为此，日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在，一个忙于成长的正常人是不会停下来思考——灵魂是怎么一回事。但是重视研究的美国却不一样，在略带挑衅传统的痛苦中，最终勇敢地率先提出企业文化一说。 有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视企业精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯？彼得斯和小罗伯特？沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业文化。 曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3.企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层次发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层次上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。
是企业的文化，一个优秀的公司都有着使人奋进的文化。一家企业如果没有文化，无疑就是一个商业交换的平台，即使离开也能没有什么可以值得留恋的，只是多么的可悲！因为我们做企业并不完全是为了金钱，而是还有很多？进一家企业也不单单是为了金钱而来，更多是为了实现自身价值！一下这些问题不知道你是否思考：如果你想让您的公司变成有灵魂，有信仰的企业，你自己不再是一个做生意的商人或生意人，而是一位企业家的话，那么你就现在为你的企业输入灵魂吧！

6，公司的灵魂是什么

在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，那惟有企业文化。肯定有人不以为然，认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上，只要它是企业，就不可避免地受到一些观念地影响，而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化，而是没有意识到它已经有了某种企业文化。既然企业文化是企业的灵魂，那就如同人的灵魂一样，灵魂有高尚的，有卑劣的，有激昂，有消沉，有求新，有保守……无论灵魂怎样，它存在着，必定存在着，因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化，可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别，这些区别主要是：卓越的公司有着卓越的企业文化，因为它重视并致力于其发展；一般的公司有着一般的企业文化，因为它还没有足够的重视，还没有正确地培育和利用企业文化；差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化，制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化，一种事实上存在的文化。曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3.企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层次发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层次上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。管理学有句名言：结果决定过程，目标决定行为。　　作为一家企业，在决定空缺岗位是以内部升迁还是空降来替补的最关键问题是企业文化的相容性，这种相容性有两个方面的含义，一方面是企业文化体系本身的包容度和企业文化的宣贯是否达到了内化于心、固化于制、外化于行的效果。从我们的公司来看，老板的文化和员工的文化是有出入的，公司的指令和要求被员工用消极的态度给“太极”掉了。在这种文化氛围中，提拔内部人会比空降兵效果好些，但前提是这个被提拔者的素质一定是可以满足这一岗位的要求，并有着清晰解决问题的思路和能力。　　如果企业文化体系本身的包容度和企业文化的宣贯已经达到了内化于心、固化于制、外化于行的效果。那么，在内部无合适人选的情况下，适当引进一定数量的空降兵也是可以的。同样，引进的前提是空降兵的能力一定是能够满足这些岗位的要求，并有着清晰解决问题的思路和能力。　　如果企业文化的相容性不足，内部又无人才可选，就应该考虑建立两个竞争性团队，以产品或市场区域为界限分而治之，让内部提拔的尚不能满足岗位要求的人员和外部引进的空降兵队伍在市场上PK，用结果决定最后谁能胜任这个岗位，这样做既可以化矛盾为力量，又极大的激发双方的积极性和竞争意识，使企业利益最大化。当PK结果得出，胜出者荣登岗位。为今后的管理效果考虑，则要辞退失败者，并给予适当的补偿，因为他将最有可能成为胜出者的麻烦制造者和企业经营的阻碍者，能力越强，这种负面影响力越大。这是经过很多实践证明的结果，请不要抱有任何幻想。　　第二个问题又是一个伪问题，同样原因，如果选择空降兵，就说明本企业员工没有能够胜任的人选，并没有能力解决企业现有的问题。所以说，空降兵要融入的是企业，不是企业员工。就犹如吸收式并购，往往要彻底改变被吸收企业的文化才能够进行有效经营，尽管很难、甚至要付出“血”的代价，但却是必须进行的。　　空降兵要想融入企业，首先要取得老板和决策层的信任和支持，这种信任和支持不能是口头上的，要体现在放权上。空降的经营者要有改造企业文化和制定、废止制度的权利。当然这一切是建立在他本身能力完全胜任的前提下。
尊重员工 我觉得所有的公司 尤其是生产与销售的公司 最终是服务顾客 既然是服务 一定是人与人之间的交道 之所以认为公司的灵魂是尊重员工 因为员工是代表公司接触市场的 员工的开心度 敬业度来自与在公司得到的尊重 没有一个人愿意为一个不尊重自己的公司（老板）效劳 员工的积极性上去了 会把工作当作自己的事业来做 有困难会迎接 有喜悦会分享 我曾经是一个大公司的业务员 这是我最真实的感受和想法
人才，资金，资源。
灵魂 好的领导
公司的文化和理念。

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