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1，未央区己给公务员发放增量绩效并且西安市各区都己给教师发放的

未央区给公务员发绩效，是一个综合考虑的结果，未来是不是给老师发，可能要看具体情况。
我会继续学习，争取下次回答你

未央区己给公务员发放增量绩效并且西安市各区都己给教师发放的

2，绩效增量是什么意思

绩效增量即为绩效工资增量，实际上就是我们所说的绩效工资，是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，它的理论基础就是“以绩取酬”。 企业利用绩效工资对员工进行调控，以刺激员工的行为，通过对绩优者和绩劣者收人的调节，鼓励员工追求符合企业要求的行为，激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点： 一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中； 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本； 三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。

绩效增量是什么意思

3，在编人员调离本事业单位就不能再享受原在位时的绩效增量奖金吗

如果你已经调离了原单位，那就不能够再享受原单位的奖金了。但是你在原单位时间内应该支付奖金还是必须支付给你的，比如说你在原单位已经工作了半年才掉里的，那这半年的奖金必须给你。

在编人员调离本事业单位就不能再享受原在位时的绩效增量奖金吗

4，增量绩效工资什么意思

增量绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度。企业利用绩效工资对员工进行调控，以刺激员工的行为，通过对绩优者和绩劣者收人的调节，鼓励员工追求符合企业要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现企业目标。绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。绩效工资基本特征：它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。

5，烟草专卖局年薪制工作人员一年工资是多少啊

采纳我的吧。 首先，我在一个大烟区的一个县烟草专卖局上班，我是正式职工。公司机动车驾驶员。 我年薪在11W左右（算上扣税剩下的）。每月工资2700左右。年底绩效1W4。增量2W5左右。 其他福利杂七杂八算起加上工资，绩效增量这些就是给你说的算下扣下税来11W左右。 烟草物流年薪一般比我们低2W-3W左右。基层烟叶站和我们差不多。烟草稽查中队又比我们高出一点。还有分不同的岗位不同的职称领导。 非正式工一般在3-5W左右。那些指的是聘用工。工资高低一般看当地烟叶产量卷烟销售，是否有中烟公司。 我知道的工资高的地方有贵州、河南、北京、上海、四川。 如果你作为一个普通职工就是9-12W左右。聘用制二类员工就是3-6W左右。 希望你采纳。

6，增量绩效和战略解码有啥区别吗

首先，解释一下：什么是战略？什么是执行？为什么要解码。战略：各专家有自己的定义，我比较喜欢的是：战略就是聚焦。因为资源、技术、能 力、竞争优势等是有限的，所以我们要 聚焦 某一个方向，进行资源整合。执行：简单粗暴的理解就是“干活、做事、 行动”。战略解码：从战略和执行的定义看，从中间缺了一点什么，缺的这点就是战略解码（战略展开），以方便战略执行。说到战略，不得不提BLM方法：5看3定、 业务设计。BLM在很多公司还是非常深入人心的。但我认为，用BLM方法来分析和制定战略，是非常有效的方法。用来指导执行，就有点“力不从心”了。在BLM方法的“战略执行”部分，主要包 括“关键任务依赖关系”“文化／氛围”“正式 组织”“人才管理”。但是，在公司大的环境下，很多部门对“组织、文化、人才”影响力会比较小，同时这些更多的是整个公司的行 为。至于“关键任务依赖关系”，也并没有 给出比较好的手段去发现关键任务。另外， 整个BLM方法论中，这部分的讲解分量也很少，因此，感觉有些不够用。增量绩效管理要求回归到企业经营的本质，管理必须为经营负责，以产品为核心，实现产品的市场成功、财务成功以及核心员工提升能力、涨工资，有安全收入和归属收入。将战略目标和预算以及KPI和薪酬相互关联匹配，确保公司增量战略的落地。涵盖6大子体系：？产品与客户梳理以及组织建设？增量/f略及策略选择？增量目标及路径设计？增量开放式预算管理？增量分级、分类的绩效及薪酬管理？增量经营分析及预警核心思想：1.回归产品，将产品的市场成功、财务成功和核心员工提能力涨工资作为企业经营的目标2.将规划、业务计划、一级预算、组织KPI及个人IPI和经营分析预警衔接成为一个整体3.划分产出线和资源线，产出部门管理业务、预算及组织绩效和个人增量绩效，资源部门负责任职资格和能力提升4.业务分层、预算分层、绩效分层，以产品为组织绩效单元，进行进一步的任务细分和预算核算和绩效考核，公司管理产品线的预算和绩效，产品线管理支撑产品的节点的预算和绩效，各节点汇总形成职能部门的预算和绩效，实现基于组织绩效和产品绩效之上的部门和个人绩效考核5.根据增量按比例实现开放式预算，增量越多，预算越多，部门奖金越高，部门的预算和收入越高，有效实现公司业绩增量与产出单位的收入和员工的个人收入匹配和关联6.考核区分存量和增量，存量代表过去的业绩，增量表示新增的业绩，增量是薪酬绩效建设的基础，而不是简单考核存量，对增量和存量执行不同的费用比例，每一个产出单元都是一个按增量核算的单位，包括职能部门，按比例根据增量确定虚拟收入，减去费用便是奖金包的来源7.公司对产品和部门给出薪酬包和绩效包，部门在包的范围内决定员工的薪酬，实际上建立了内部虚拟股份制，有效实现减员增效加薪8.针对业绩目标，各级干部要寻找路径，路径不解决，不给预算和绩效9.将个人增量绩效指标分类，建立IPI，鼓励核心员工承担战略指标，组织指标和独特贡献指标区别还是很大的，北京楚星融智咨询有限公司，是国内首家以研发及产品管理（IPD）和增量绩效管理为核心的系统咨询与培训公司，致力于成为中国创新型企业成长的战略合作伙伴。帮助多个公司开展增量绩效业务，可以咨询一下。

7，EVA与绩效设计有什么关联

EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率；税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）；调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程当EVA的值为正时，表示企业获得的收益高于为其投入的资本的加权资本，即经营者为股东创造了新价值；当EVA为负时，则损害了股东的利益
eva是经济价值增量，运用到绩效考核里面，个人觉得只适用于高层管理人员，一般员工或者部门经理之类，不适合用。因为它的考核结果运用时相对单一，一般只跟绩效薪酬或者红利等挂钩。举个例子，一个考核指标“年度销售业绩增长额”，就属于eva考核，它是用今年的销售实绩减去去年的销售实绩，如果结果是负值，那么一般这部分的绩效薪酬就拿不到了，只有结果是正值，才根据实际的增长额度，兑现相应的绩效薪酬。

8，请问如何做计件工人的绩效

首先您的问题没有系统的排列好.应该系统的 如 问题一 、二、三. 1计件工资组成一般由 1.1每件产品的单位来计算+增量工资-损坏的产品(这种方法比较简单适合于中小型企业使用) 1.2固定工资+绩效工资+增量工资+职务工资+月度奖金(比较适合大型企业) 解释:固定工资(比最低生活保障高一点既可也可根据实际情况而定) 绩效工资生产产品数量) 月度奖金完成目标工作数量) 问题二干部薪资 2.1生产数量+增量奖金+年终奖-损坏产品数量-未达月度目标数量绩效工资 解释:未达月度目标数量(没有完成的生产数量 如一月目标10000件 实际生产8000件 未完成目标2000件)也可以乘以0.几 根据情况而定 中小型企业 2.2固定工资+职务工资+绩效工资+增量工资+年终奖- 未达月度目标数量绩效工资 问题三干部考核周期 如果你们企业比较大的话如1000人以上 人力资源专业人才多、优可以一天考核一次或者一周一次.如果是中小型企业一般为一旬一次. 绩效考核量化固然重要,但是绩效考核真正的用处在于提高员工水平、技能.海尔的日清日高就做的很好. 以上只为参考!!!
绩效工资，首先要明白你对普通员工的绩效考核有那几方面内容，产量，质量，出勤率，安全现场，工艺水平，量化的东西都可以考核成绩。根据考核内容，定下考核的办法；第二，定下的考核成绩，以分数形式：计件工资*（绩效考核分*100%）；或是直接纳入工资中，另立一项。

9，如何提升工作绩效

1、提高工作中沟通表达效率的“PREP模式”。PREP模式说的是先说结论、观点（P），再说支持结论的理由、依据（R），接着说能够支持结论的具体案例（E），再重申一下结论（P）。我们在日常的沟通中习惯于按“因为这样所以那样”的逻辑，这种方法其实不利于对方快速理解你要表达的内容，对方需要耐心的听你说完，才知道你要说什么。而先讲结论正好相反，对方一来就知道你要说什么，然后顺着你的思路来了解具体原因、依据等详细内容（思路清晰、层次分明）。所以在平常说话时，要改掉想到什么就说什么的习惯，先在脑中整理好表述问题的“PREP模式”，然后先从结论说起。该方法模式不仅适合口头表达，也适合书面表达。2、提高工作中任务完成效率的“OKR工作法”。OKR工作法中的“O”指的是Objective（目标）；“KR”是Key Results（关键结果）。OKR工作法就是在一个时间段内，要设置一个方向明确、可达成的目标，然后通过设置3-5个具体的衡量目标是否达成的关键指标来保证目标达成。该方法适合团队，也适合个人。3、提高工作效率和能力的学习方法“快速阅读法”。为了更好地完成工作，我们需要进行大量的读书学习。读书学习的时候不能再像学生时代那般一个字一句话的慢慢的读，一来是效率低、二来也没有必要，要学会快速阅读。快速阅读一种一眼看多字的阅读、一种有选择的阅读。我读书的时候通常是以一分钟两三千字的速度进行阅读（学习“精英特速读”掌握的），读的过程中找到感兴趣的地方、对我重要的地方、看不懂的地方，然后才放慢一点速度来阅读。即便你不会快速阅读，也要尽量提高阅读的速度，根据需要有目标、有选择地读。
提升工作能力需要这些技巧的慢慢积累
转载以下资料供参考如何改善绩效　　1、用己所长。　　绩效不好，人们常常从业务项目身上找原因，其实，还应该反省一下自己是不是存在问题，有没有用己所长，发挥出自己的特长。如果为人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，为人所长是第一。是一条狗就不要去爬树，爬了然后又去怪爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该去看门或缉毒什么的。 人最大的困难在认清楚自己，西方有一句话“在镜子面前，脱?衣服，看着自己，看清楚你到底是什么？”这样才能人尽其用！　　2、加强培训。　　通过培训可以改善个人的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当自身出现问题的时候才安排培训，而是任何时候都要培训。其实，个人的培训应该是依据社会和公司需求长期的、持续的、有计划的进行。 但平时工作已很繁忙，怎样才能对自己有效培训呢？方法不外乎两种：1、工作过程就是培训过程；2、非常有效地管理时间。而华康效率手册就有这两种功能，它首先让你量化你工作计划和工作进度，然后强制让你自己评估自己的执行能力；周期性的反省和自我检讨，会使你工作能力和自我管理能力，慢慢的提高！当你很有效的管理时间后，就会有时间进行某些特种培训，而且事半功倍。　　3、明确目标。　　有时公司没有清楚地告诉我们，我们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于我们工没有得到明确的目标指引，我们的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。市场计划的统一，上下层管理人员和前线人员的沟通就显得非常的重要了！　　4、建立绩效标准。　　清晰的绩效标准可以让自己有成就感，知道自己已经达到或者超出了要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的自己有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须于自己短期能力范围相结合，太高和太低都是毫无作用的！ 如果你平时都有用效率手册记录和评估自身工作能力，那清晰的绩效标准就非常容易定出，顺便也可审视自身的能力发展！　　5、及时监控绩效考评。　　考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。对自己的客观监控和客观评估是个人能力提升前提！　　6、帮助自己找到改进绩效的方法　　当发现你自己的绩效不好时，仅仅自问“我的绩效不够理想”是不够的，重要的是自己还应该要指出自己绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？ 也不妨向信任的人征求一下意见！ 任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以轻松的心态看待自己。对自己的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使自己不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到自己犯了错误的时候，如果我们不敢面对批评，视而不见甚至姑息纵之，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以自我批评，给自己一定的压力。这样，对自己能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不等于强自己所难，而是勇敢地面对该错误给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。

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