目的游离评价模式，课程评价的主要模式有哪几种

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1，课程评价的主要模式有哪几种
2，课程评价的模式
3，什么是Scorecard theory
4，FMEA是什么

1，课程评价的主要模式有哪几种

1、目标评价模式目标（objective）评价模式，在泰勒的“评价原理”和“课程原理”的基础上形成的。2、目的游离评价模式斯克里文针对目标评价模式的弊端而提出来的。他认为，评价者应该注意的是课程计划的实际效应，而不是其预期效应，即原先确定的目标。在他看来，目标评价模式只考虑到预期效应，忽视了非预期的效应（或称为“副效应”、“第二效应”）。3、CIPP评价模式CIPP是由背景评估（context evaluation）、输入评价（input valuation）、过程评价（process evaluation）、成果评价（product evaluation）这四种评价名称的英文第一个字母组成的略缩词。斯塔弗尔比姆认为，评价不应局限在评定目标达到的程度上，而应该是为课程决策提供有用信息的过程，因而他强调，重要的是为课程决策提供评价材料。4、外观评价模式外观（countenance）评价模式是由斯塔克提出的。他认为，评价应该从三方面收集有关课程的材料：前提条件、相互作用、结果。前提条件是指教学之前已存在的、可能与结果有因果关系的各种条件；相互作用是指教学过程，主要是指师生之间和学生之间的关系。结果是指实施课程计划的效果。对于这三个方面的材料都需要从两个维度——描述与批判——作出评价。描述包括课程计划打算实现的内容和实际观察到的情况这两方面的材料；评判也包括根据既定标准的评判和根据实际情况的评判两种。5、差距评价模式差距（discrepancy）评价模式是由普罗佛斯提出的。他指出，一些评价模式只重视几种课程计划之间的比较，没有注意该计划本身所包含的成分。而事实上，一些自称在实施某种课程计划的学校，并没有按照该课程计划来运作，所以，这类计划之间的比较并没有什么意义。差距模式旨在揭示计划的标准与实际的表现之间的差距，以此作为改进课程计划的依据。差距评价模式包括五个阶段。设计阶段；装置阶段；过程阶段，或称过程评价；产出阶段，或称结果评价；成本效益分析阶段，或称为计划比较阶段。扩展资料评价意义1、课堂教学评价具有导向功能，能够促进课堂教学改革。2、课堂教学评价具有激励功能，可以加强教师之间的相互交流。3、课堂教学评价是促进教师专业发展的重要途径。4、课堂教学评价具有决策和鉴定功能，是学校管理工作的重要组成部分。5、课堂教学评价是对一个教师的肯定，是对学生的责任所在。参考资料来源：百度百科-课程评价参考资料来源：百度百科-课堂教学评价

课程评价的主要模式有：1、泰勒提出的目标评价模式。2、美国斯克里提出的目的游离评价模式。3、CIPP评价模式(第一背景评价、第二输入评价、第三过程评价、第四成果评价)。4、美国加里福尼亚大学提出的CSE评价模式(第一需要评价、第二方案评价、第三形成性评价、第四总结性评价)。

课程评价的主要模式有哪几种

2，课程评价的模式

目标（objective）评价模式是在泰勒的“评价原理”和“课程原理”的基础上形成的。“评价原理”可概括为七个步骤：确定教育计划的目标；根据行为和内容来解说每一个目标；确定使用目标的情境；设计呈现情境的方式；设计获取记录的方式；确定评定时使用的计分单位；设计获取代表性样本的手段。泰勒的评价原理是以目标为中心来展开的，主要针对20世纪初形成并流行的常模参照测验的不足而提出的。泰勒的“课程原理”可以概括为四个步骤：确定课程目标、根据目标选择课程内容、根据目标组织课程内容、根据目标评价课程。其中，确定目标是最为关键的一步，因为其他所有步骤都是围绕目标而展开的。这也是为什么人们把它称为目标模式的原因。在泰勒看来，如果我们要系统地、理智地研究课程计划，首先必须确定所要达到的目标。除非评价方法与课程目标相切合，否则评价结果便是无效的。由此可见，评价的实质，是要确定预期课程目标与实际结果相吻合的程度。目标评价模式强调要用明确的、具体的行为方式来陈述目标。评价是为了找出实际结果与课程目标之间的差距，并可利用这种信息反馈作为修订课程计划或修改课程目标的依据。由于这一模式既便于操作又容易见效，所以很长时间在课程领域占有主导地位。但由于它只关注预期的目标，忽视了其他方面的因素，因而导致了不少人的批评。目的游离（goal-free）评价是斯克里文针对目标评价模式的弊端而提出来的。他认为，评价者应该注意的是课程计划的实际效应，而不是其预期效应，即原先确定的目标。在他看来，目标评价模式只考虑到与其效应，忽视了非预期的效应（或称为“副效应”、“第二效应”）。斯克里文主张采用目的游离评价的方式，即把评价的重点从“课程计划预期的结果”转向“课程计划实际的结果”上来。评价者不应受预期的课程目标的影响。尽管这些目标在编制课程时可能是有用的，但不适合作为评价的准则。因为评价者要收集有关课程计划实际结果的各种信息，不管这些结果是预期的还是非预期的，也不管这些结果是积极地还是消极的。只有这样才能对课程计划作出准确的判断。然而，目的游离评价也遭致了不少人的批评。主要的问题是，如果在评价中把目标搁在一边去寻找各种实际效果，结果很可能会顾此失彼，背离评价的主要目的。此外，目的完全“游离”的评价是不存在的，因为评价者总是会有一定的评价准备，游离了课程编制者的目的，评价者很可能会用自己的目的来取而代之。严格地说，目的游离评价不是一个完善的模式，因为它没有一套完整的评价程序，所以有人把它当做一种评价的原则。 CIPP是由背景评估（context evaluation）、输入评价（input valuation）、过程评价（process evaluation）、成果评价（product evaluation）这四种评价名称的英文第一个字母组成的略缩词。斯塔弗尔比姆认为，评价不应局限在评定目标达到的程度上，而应该是为课程决策提供有用信息的过程，因而他强调，重要的是为课程决策提供评价材料。CIPP模式包括收集材料的四个步骤。背景评价，即要确定课程计划实施机构的背景，明确评价对象及其需要，明确满足需要的机会，诊断需要的基本问题，判断目标是否已反映了这些需要。输入评价，主要是为了帮助决策者选择达到目标的最佳手段，而对各种可供选择的课程计划进行评价。过程评价，主要是通过描述实际过程来确定或预测课程计划本身或实施过程中存在的问题，需要对计划实施情况不断加以检查。成果评价，即要测量、解释和评判课程计划的成绩。它要收集与结果有关的各种描述与判断，把他们与目标以及背景、输入和过程方面的信息联系起来，并对它们的价值和优点作出解释。CIPP评价模式考虑到影响课程计划的种种因素，可以弥补其他评价模式的不足，相对来说比较全面。但由于它的操作过程比较复杂，难以被一般人所掌握。外观（countenance）评价模式是由斯塔克提出的。他认为，评价应该从三方面收集有关课程的材料：前提条件、相互作用、结果。前提条件是指教学之前已存在的、可能与结果有因果关系的各种条件；相互作用是指教学过程，主要是指师生之间和学生之间的关系。结果是指实施课程计划的效果。对于这三个方面的材料都需要从两个维度——描述与批判——作出评价。描述包括课程计划打算实现的内容和实际观察到的情况这两方面的材料；评判也包括根据既定标准的评判和根据实际情况的评判两种。按照外观评价模式，课程评价活动要在整个课程实施过程中进行观察和收集资料。它不限于检查教学结果，而是注重描述和评判在教学过程中出现的各种动态现象。由于它把课程实施过程前后的材料作为参照系数，这比以前的评价模式更为周到。但它把个人的观察、描述的判断作为评价的主要依据，很可能会渗入个人的主观因素。此外，前提条件、相互作用和结果因素三者的界限并不是绝对的，相互作用或教学过程本身会存在众多的前因与后果。差距（discrepancy）评价模式是由普罗佛斯提出的。他指出，一些评价模式只重视几种课程计划之间的比较，没有注意该计划本身所包含的成分。而事实上，一些自称在实施某种课程计划的学校，并没有按照该课程计划来运作，所以，这类计划之间的比较并没有什么意义。差距模式旨在揭示计划的标准语实际的表现之间的差距，以此作为改进课程计划的依据。差距评价模式包括五个阶段。设计阶段，即要界定课程计划的标准，以此作为评价依据。装置阶段，它要了解所装置的课程计划与原先打算相吻合的程度，所以必须收集已经装置的课程计划有关方面（包括预期目标、前提条件和教学过程）的材料。过程阶段，或称过程评价，即要了解导向最终目的的中间目标是否达成，并借此进一步了解前提条件、教学过程、学习结果的关系，以便对这些因素作出调整。产出阶段，或称结果评价，即要评价所实施的课程计划的最终目标是否达成。成本效益分析阶段，或称为计划比较阶段，目的在于表明哪种计划最经济有效。这需要对所实施的计划与其他各种计划作出比较。在这个评价模式中，除了最后一个阶段，前四个阶段都需要找出标准和实际表现，比较这两者之间的差距，探讨造成差距的原因，并据此决定是否继续到下一阶段，还是重复这一阶段，或是中止整个计划，差距评价模式注意到课程计划应该达到的标准（应然）与各个阶段实际表现（实然）之间的差距，并关注造成这种差距的原因，以便及时作出合理的抉择，这是其他评价模式所无法比拟的。但在“应然”与“实然”之间，会遇到许多价值判断的问题，这是一般评价手段难以解决的。

课程评价的模式

3，什么是Scorecard theory

是积分卡理论，具体请参考以下内容：　　平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。　　平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。　　平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。　　[编辑] 平衡计分卡的发展　　平衡计分卡发展经历三代发展:　　第一代平衡计分卡时期　　该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。　　藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。　　第二代平衡计分卡+战略地图时期　　该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 　　你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！　　当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。　　战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。　　首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！　　第三代平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期　　平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。

摘自网络:平衡计分卡(the balanced scorecard，简称bsc）*平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。*平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。*平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。平衡计分卡( balanced scorecard )作为一种创新型的管理工具, 在近二十年来有了比较充分的传播) ) ) 它在各国不断被创新引用, 使用范围也逐渐变广, 从营利组织到非营利组织, 从大公司到小公司, 也积累了相当广泛的实践资料。为什么称为“平衡计分卡”呢？是因为它包含了能确保组织在现在及未来获得成功的各项绩效衡量指标。因为各个公司环境不同，所以“平衡式计分卡”的主要内容，将因采用者的不同而异。一个标准的计分卡应该包括四个主要的方面： (1) 顾客层面：顾客如何看我们？ (2) 内部流程层面：什么是我们所必须做好的？ (3) 创新及学习层面：我们能够持续改进并创造价值吗？ (4) 财务层面：财务资源的提供者对我们如何评价？(或在财务方面我们做得多好？) 在每个层面内，公司必须决定几个关键性的任务(目的)，而且选择能反映出这些任务(目的)的衡量指标，并且持续不断的追踪这些衡量指标。不过关于它的有效性的研究是非常少，所以这个问卷调查就是针对它的有效性发起的研究。

什么是Scorecard theory

4，FMEA是什么

　FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。　　具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。　　FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。 FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，　　1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面：　　需要设计的新系统、产品和工艺；　　对现有设计和工艺的改进；　　在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用；　　形成FMEA团队。理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。　　2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。　　3) 创建工艺流程图。　　工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要轻易变动。　　　4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：　　对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式. 　　如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂 (soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。　　对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。　　对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因. 　　例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。　　现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。　　例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。　　　5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：　　严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；　　事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。　　如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。　　检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表　示不能检测，1表示已经通过目前工艺控制的缺陷检测。　　计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。　　RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。　　RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积等级远低于80%的项目。　　推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常考虑拯救方案，如: 　　一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；　　一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高；　　一个产品具有很高的RPN值等等。　　在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测等级进行重新考虑和排序。

1. 过程FMEA目的： ? 在一个产品生产设计阶段就能根据经验判断出其弱点和可能产生的缺陷，以及造成的后果和风险，并在决策过程中采取措施加以消除； ? 规定有效的预防手段和减少缺陷出现的措施； ? 记录的文件归档保存，它可用作其它过程开发和技术专业不断改进的有效资料； 2. 适用范围：过程FMEA适用于本公司所有零部件的设计和加工过程中的缺陷分析。 3. 定义和说明：我公司在凭经验和实际可设想的薄弱环节方面，规定了过程开发的过程FMEA（缺陷模式及影响分析）作为一种过程系统分析。“凭经验”的术语包含了对“曾经出现过，不会再次发生”的问题进行回答。“实际可设想”表示对“确实会发生吗？”这一临界状态的分析。 4. 准备和步骤： 4.1过程FMEA的起草在一个新项目的执行过程中，根据每个新计划加工过程中的产品、组件、自制和外协件，按程序文件产品先期质量策划控制程序，编制出一个过程FMEA。为此可以采用符合内部质量目标和用户目标的过程（标准过程）或类似产品的流程。 4.2过程FMEA执行小组发展部负责对过程FMEA的编制，质保部负责对过程FMEA的控制和实施。根据有关生产零件过程的种类（基本加工和安装过程）确定考虑范围，由各部门与产品有关的人员组成FMEA小组：过程FMEA作业指导书第一版第0次修订共 8页第 2 页 ? 技术部 ? 质保部 ? 市场部 ? 生产作业部 ? 采购部 ? 生产准备部并确定过程FMEA小组的负责人，必要时可邀请专家参加，组成扩大小组（小组人员一般不超过四—五个人）。 4.3过程FMEA的准备发展部应根据具体加工零件编制过程FMEA表。在FMEA表中，在过程指标栏中填写潜在的缺陷问题、潜在问题出现的后果、潜在问题的起因、目前状况预防及检验措施状况，同时填写风险特性指数。质保部应组织FMEA小组讨论改进措施和方案，并根据所记录的数据以及每位组员的经验，评定缺陷可能出现的概率和缺陷对用户的影响，必要时补充其它缺陷、后果或原因。对过程FMEA的编制，根据VDA4.2“缺陷可能性及影响分析”手册。 4.4缺陷的观察和评定对潜在的缺陷确定和评定的基础可能是： ? 用户的质量目标； ? 设备清单 ? 内部质量目标； ? 加工流程图； ? 用户规范； ? 生产线流程图； ? 图样； ? 类似产品的返工清单和报废清单； ? 质量计划（与用户有关的项目）? 加工计划；对于风险优先指数 ? RPZ>100，建议可采取措施； ? RPZ>125，要求采取措施。当缺陷出现的概率在5分以上时，同样要求采取措施。在产品的风险较大或对用户的身体健康（或安全）有危险时，不采用这些建议。通常在确定缺陷的影响时，评定在8分以上时，小组对这些情

FMEA（失效模式与影响分析）　　Failure Mode and Effects Analysis 　　潜在失效模式与后果分析　　在设计和制造产品时，通常有三道控制缺陷的防线：避免或消除故障起因、预先确定或检测故障、减少故障的影响和后果。FMEA正是帮助我们从第一道防线就将缺陷消灭在摇篮之中的有效工具。　　FMEA是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是“事后的行为”。为达到最佳效益，FMEA必须在故障模式被纳入产品之前进行。　　FMEA实际是一组系列化的活动，其过程包括：找出产品/过程中潜在的故障模式；根据相应的评价体系对找出的潜在故障模式进行风险量化评估；列出故障起因/机理，寻找预防或改进措施。　　由于产品故障可能与设计、制造过程、使用、承包商/供应商以及服务有关，因此FMEA又细分为设计FMEA、过程FMEA、使用FMEA和服务FMEA四类。其中设计FMEA和过程FMEA最为常用。　　设计FMEA（也记为d-FMEA）应在一个设计概念形成之时或之前开始，并且在产品开发各阶段中，当设计有变化或得到其他信息时及时不断地修改，并在图样加工完成之前结束。其评价与分析的对象是最终的产品以及每个与之相关的系统、子系统和零部件。需要注意的是，d-FMEA在体现设计意图的同时还应保证制造或装配能够实现设计意图。因此，虽然d-FMEA不是靠过程控制来克服设计中的缺陷，但其可以考虑制造/装配过程中技术的/客观的限制，从而为过程控制提供了良好的基础。进行d-FMEA有助于：　　· 设计要求与设计方案的相互权衡；　　· 制造与装配要求的最初设计；　　· 提高在设计/开发过程中考虑潜在故障模式及其对系统和产品影响的可能性；　　· 为制定全面、有效的设计试验计划和开发项目提供更多的信息；　　· 建立一套改进设计和开发试验的优先控制系统；　　· 为将来分析研究现场情况、评价设计的更改以及开发更先进的设计提供参考。　　过程FMEA（也记为p-FMEA）应在生产工装准备之前、在过程可行性分析阶段或之前开始，而且要考虑从单个零件到总成的所有制造过程。其评价与分析的对象是所有新的部件/过程、更改过的部件/过程及应用或环境有变化的原有部件/过程。需要注意的是，虽然p-FMEA不是靠改变产品设计来克服过程缺陷，但它要考虑与计划的装配过程有关的产品设计特性参数，以便最大限度地保证产品满足用户的要求和期望。 http://baike.baidu.com/view/268503.htm。。这个网站有详细内容

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