两个阶段战略安排，两个阶段怎么划两步走怎么走未来的中国什么样
来源：整理 编辑：公务员考试 2023-08-13 04:59:08
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1，两个阶段怎么划两步走怎么走未来的中国什么样
2，如何理解两步走的战略安排
这是只如果在处理那件事情上比较棘手的话，可以做两手打算，如果第一种方案不行。我们可以用第二种来试试
3，用发展的观点谈两个阶段的发展战略
既然分两个阶段，可以解读为，量变与质变的辩证关系。事物发展经历量变引起质变，并在新质基础上开始新的量变，进而发生新的质变。
4，决胜全面建成小康社会的战略安排有哪些
1、要按照十六大、十七大、十八大提出的全面建成小康社会各项要求，紧扣我国社会主要矛盾变化。 2、统筹推进经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设，坚定实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略、乡村振兴战略、区域协调发展战略、可持续发展战略、军民融合发展战略，突出抓重点、补短板、强弱项， 3、特别是要坚决打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治的攻坚战，使全面建成小康社会得到人民认可、经得起历史检验。
5，如何制定战略规划
战略规划与战略管理 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。 确定企业的事业使命 一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。这个文件要能回答下面的几个问题： （1）你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起； （2）谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值； （3）你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。是公司高层，还是cio领导的it部门，抑或是咨询公司？ 在十几年前，大部分企业的it部门的职责就是买电脑、修电脑、为业务部门提供各种电脑及周边相关的服务，it部门几乎不需要制定任何的it规划。随着it技术与业务的深度融合，it部门在企业发展中的作用也越来越大，it规划也就成为许多cio需要思考的问题，许多问题也随之而来：是公司高层，还是cio领导的it部门，抑或是咨询公司？在itvalue社区，各行各业的cio纷纷抛出自己的经验和看法。 在讨论如何制定it战略规划前，首先要面对的问题是企业是否需要制定战略规划，不同的企业有不同的答案。ibm全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。 这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告；有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。文永生认为，企业是否应该制定it规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了it规划也实现不了所期望的业务价值。 当然，无论企业业务是否能被规划，其it规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。通过it规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。 在itvalue社区中，cio们在讨论中达成共识：it战略一定程度需要服从并服务于企业战略，it战略规划要最大程度的匹配企业战略。强生集团就是一个很好的例子。强生集团有很明确的商业战略规划，it部门则根据经营策略调整it战略，使it变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。 从2007年开始，强生制药亚太区it部门设计研发了区域soa平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的sap erp基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年（这个平台的生命周期将在2016年左右结束）。到2014年再实施另一个it项目，以替代现有项目平台。这就是强生亚太区cio冯太川的it战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。战略规划有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：（1）目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。（2）可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。（3）组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。（4）灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。战略计划就是战略管理。战略管理建设与实施过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
6，企业发展战略规划的三个阶段需要做什么
战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。这个概念包含三个要点：一是一定要充分考虑市场的各种因素。二是战略是指制定出模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。三是要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。我们先从如何制定企业的战略规划入手，进而分析和研究企业发展的战略定位。一、如何制定战略规划1．制定战略规划的三个阶段：制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标。即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是制定完成目标的总体规划。当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。第三阶段是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果评估和审批过程中发现有问题，未能通过的话，那可能还需要经历一个或多个修改的过程，使得该战略规划能够日臻完善。企业的战略规划（或称整体发展战略）应对的是在公司层面基础上，包括市场环境和宏观环境等市场、非市场环境的变化，它是以促进企业自身健康持久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以创造效益为手段的。它在经营层面起着根本指导作用。2．战略规划的五种方式： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业部门为核心制定，在广泛听取各事业部门的意见后，集思广益做出，即先民主，后集中的方式； 第三种是领导层建立规划部门，专门对企业进行全面的分析后，由规划部门制定，提交完成； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，根据公司的需要提出更多的必备条件，选择能够代表企业的咨询机构，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的，具有很大的风险性；第五种是企业与咨询机构合作制定，此方式比较可行，往往沟通容易，相辅相成，但也会因为人为的关系，出现咨询机构过分依赖企业意志的问题，对企业发展造成不良结果。 3．确定公司战略目标的步骤 前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标，一是要对企业的现状进行分析，最常见的是分析是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，二是要基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，三是分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。二、对某假设企业发展战略进行分析1．相关的背景：某企业集团是刚刚由政府机关转制的中型国有企业，其所属子公司可以形成三大相关联的行业板块，主要有房地产开发和售后服务、汽车经营和维修以及酒店管理和餐饮服务。面对新旧管理体制的更替；人员思想、观念和适应度的转变；原有遗留的内部市场不断萎缩和更多的参与社会市场的激烈竞争的严峻形势，如何确定企业的发展战略成为该企业需要解决的首要问题。2．具体分析：根据上海市国资委对国有企业的要求以及企业发展的实际需要，具体思考和分析如下：作为一个具有独立法人资格的中型集团企业，其特点是肩负着为政府后勤服务和参与市场竞争的双重责任，因此如何理顺各种关系，制定适合自己特征的企业的发展战略，显得尤为重要。但如何对该企业定位？怎样着手制定其使命和战略？未来几年的发展规划和经营道路如何走？这是企业赖以生存的首要问题。（1）该企业的使命讲到企业的战略，首先要明确企业的使命。说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和愿景。使命是不可以朝令暮改的，因为它是相对稳定的、长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策；第三是激励性，使命描述完成后，它要能使全体员工感到自己所在的企业有前途，理解所从事工作的重要性，让员工在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参与到企业的使命中来，并肩负使命所赋予的责任。根据上述条件。我们考虑“具有长期性、易于理解与沟通和能够激发变革”的因素，结合该企业的实际，认为该企业的使命可以为：“为政府提供更加高效的保障服务，让都市人们居住生活更加舒适便捷”企业使命是企业发展方向的灯塔，除体现在构建企业愿景外，还体现在突出社会贡献。这一使命为我们勾画出该集团所经营业务和未来想要经营的业务，描述了该企业为政务活动服务，为人民生活服务，为国家经济建设服务的宗旨；同时指明了其外部市场在都市区域，客户对象更多的是政府机关和都市人这一方向。企业的价值正是在为机关和都市人提供舒适工作、愉快生活的服务中得到实现。同时也体现了该企业集团的美好愿景：“以房地产、汽车、酒店行业为服务平台，打造高效的综合服务保障能力，为都市迈向世界文明和先进行列而提供一流服务”。（2）企业战略的内外部环境分析： 企业战略制定的基础是：配置企业资源，营造企业文化。该企业的资源在现行业中的地位，主要体现在如下几方面。房地产行业的外部环境分析：首先房地产行业作为高风险、高收益的行业，目前总体发展趋势较好，但由于房地产企业的两大命脉，即资金投入和土地储备，从2003年以来，国家和政府为了控制固定资产投资的过热打出了它的政策“组合拳”，控制的方向也直指房地产的两大关键：信贷管理和土地供给。一系列相关的政策出台后，可以看到，由于宏观调控的影响，房地产行业的市场优势正加快向具有资金优势、管理优势和品牌优势的企业集中，房地产由于受到政策的影响，面临着相当严峻的考验。从该集团企业的内部环境分析：由于该企业具有资金实力的优势，又具有房地产经营管理的经验和基础，参与市场竞争具备了一定条件，但在开发资质、开发规模等环节中还存在薄弱环节，直接与强势企业竞争，可能存在不利。其次酒店行业虽然随着国家加大了旅游等行业的发展，前景非常广阔，机关餐饮服务相对稳定，市场发展空间大，投资回报率较稳定，但存在酒店老职工多,负担重，运营等级不高，资金回收周期较长，规模有限，参与市场竞争力量还不太强。 第三汽车后市场在目前形势下，有较大的发展潜力，但维修行业竞争激烈，国内外众多品牌企业携资金、品牌、技术等优势进入该行业，给竞争带来了难度。企业由于技术人才的不足，导致在该行业的竞争力受到影响，而租赁行业前景较为看好。因此如果能够充实合适的关键技术和管理人才，将是决定该企业发展的重要方面。通过以上分析，我们把侧重点放到房地产行业来进一步分析，国务院通过一系列政策的出台，“支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成大型企业和企业集团”。我们可以清楚地认识到，现在的房地产市场已从开发物业发展为开发生活的时代；从销售产品进化为销售服务的时代；从经营项目升华为经营品牌的时代。在竞争白日化的房地产市场中占有一席之地，就必须走品牌之路。但打品牌需要积累和时间，所以，从整个房地产市场看，竞争的激烈已经使得空间越来越狭小。但同时我们可以看到，多数大房地产公司对细分市场关注较少，而在城乡交界处的居民和商业聚集地的小产权写字楼、公寓式酒店或工业性的厂房建设和租赁等对建筑结构和功能设计方面有特殊宽松的条件，投资额度较甲级写字楼、高档酒店和高档住宅或中心地带工业用地要小，颇受当地经营者、周围需求者和投资商的欢迎。是市场竞争的空缺。这一差异是我们回避正面的激烈竞争极好的选择和战略决策。于是，我们可以初步将该企业战略定位为：“巩固提升内部市场，开拓发展外部市场，以房地产开发为龙头，带动汽车和酒店业的发展。在3-5年内形成集约化的三个板块联动的新局面”。试想房地产的成功开发一定会带动相关的汽车与酒店业的大幅度发展。但这一定位也存在着矛盾，主要是房地产投资较大，风险也较大，需要进一步分析和考虑。（3）SWOT分析：我们运用SWOT工具对外部环境和内部条件进行分析，（SO）机会—优势战略：企业利用外部机会和发挥内部优势的模型来制定战略。该企业的外部机会很多，对房地产来说，有机会采取参与招拍挂的方式取得土地，进行开发建设，也可与拥有土地的企业合作共同开发土地项目，内部优势是该企业具有资金、土地开发和工程管理等方面的优势，一旦取得土地，将具有很强的发展能力。（WO）机会—劣势战略：企业利用外部机会和克服内部劣势的模型来制定战略。该企业的外部优势已经明确，内部劣势主要是刚从机关转制出来，许多方面，主要是内部管理方面，还不太适应市场运作的环境，但企业从观念和管理入手创建新的企业文化，克服不利因素，逐步形成新的管理机制，营造市场运作的成熟条件。（ST）优势—威胁战略：企业利用内部优势和回避外部威胁的模型来制定战略。该企业内部优势是有一支素质良好的人才队伍，具有一定的房地产开发建设的经验。而外部的威胁主要是激烈竞争的对手林立，土地的获得有一定难度，而运用与强手合作开发的战略是最好的回避办法。（WT）劣势—威胁战略：企业克服内部劣势和回避外部威胁的模型来制定战略。就是在改善企业管理的同时，合理规避正面冲突，运用差异优势，寻求发展空间。为企业开辟新的发展道路。根据以上分析，结合该企业的实际，对于战略定位我们可以进一步完善和修正，最后形成该集团的战略定位：用十六各字来描述，即“三业并举，内外互动；长短结合，协调发展”。其包括四层含义：一是房地产业与汽车后市场业、酒店业同时并举，互相促进，相辅相成。二是巩固和完善服务保障的内部市场，同时参与外部市场差异竞争，联动发展。三是各板块业务优势互补，短长期目标相衔接，相得益彰。四是合理利用该企业内外部资源，优化配置，合理整和，协调运作。三、企业发展战略定位的相关因素1．事业部层面的经营战略。企业在应对未来环境变化，指导和保证自身发展中要制订两种规划，即战略规划和经营规划。这是因为它们针对的范围、目的、方法都不相同，各有其用。所以在企业的战略定位明确后，企业的经营规划就摆到了我们的面前。对于集团公司面临的三个板块的实际，要有具体的实际指导，必须针对行业的要求成立相关事业部，针对一个专业板块给以该行业专业化宏观指导，强调统揽、整合、协调。最大限度的支持和协助相关联各公司的经营运作，综合分析和研究实际问题，完成其总体的经营规划。企业的经营规划（或称经营战略）是事业部高度重视的核心问题，是关注企业经营方式和行动方案，获取竞争优势的战略层面，应对的是市场环境变化，它是以利润最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段。它是实现战略规划的基本条件之一。 2．企业管理层的作用。我们还要强调经营者的个性决定企业的命运。也不能忽视规划和管理业务战略中主要的活动和过程是职能层战略。要关注设计合适的经营方式和行为方案；获取竞争优势，确保竞争成功；协调职能部门的战略行动；评价和听取职能部门经理的建议，改善行动方案和策略。 3．强化战略管理。 战略管理的基本原理是谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。在企业发展战略制定完成后，更重要的是落实，这就要求企业的战略管理在企业的运作中发挥积极作用，以贯彻实施该企业的发展战略。总之，作为企业的经营领导者，应更多的考虑企业宏观的发展和前途问题，在制定企业的发展战略中，要学会应用科学原理，加深理解和认识。提高控制和管理能力，领导企业在纷繁多变的市场局势中，有力抵御各种风险，为国有企业的保值增值贡献力量，为企业的健康发展和竞争而思考，使企业始终利于不败之地第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
目前，据我了解，我个人觉得中大咨询做的企业发展战略规划的效果很好，题主若是感兴趣可以到中大咨询的官网查看相关企业发展战略规划的行业案例。
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